经营关键词
有备无患、做好积累、发力X9
成功方略
从TCL20世纪80年代创立开始，到现在已经有20多年了。依靠市场的调节，顺应局势发展，2004年李东生以激扬的手笔完成了两宗海外收购，整合国际资源。现今，为寻求企业的更大飞跃，李东生已经提前布局，重新定义电视，发力X9，在网络电视上与英特尔联手合作。
国际化经营
自2004年开始国际化经营，4年的搏击终于让TCL在全球范围内建立起自己的业务架构和销售渠道，这非常有助于增强TCL抵御市场波动、产业政策调整、贸易壁垒等风险的能力。李东生说，自己只做一件事，就是要把TCL做成国际化企业。“现在还没做成，自己还要继续努力。但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算我到退休的时候还没做成，我觉得后面的领导还可以继续做。”
2004年1月，TCL收购了法国汤姆逊的彩电业务，成为全球最大的彩电生产商。汤姆逊是彩电行业的鼻祖，是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM。李东生希望收购能带来全球品牌、生产线以及研发能力。
但是汤姆逊的彩电业务连续多年亏损，出售前一年亏损总额高达17.32亿元人民币。而TCL当年的净利润只有7亿元。当年4月，TCL又与阿尔卡特成立合资公司，接手阿尔卡特手机业务。这两次收购让TCL背上了沉重的包袱，成立以来一直保持赢利的TCL在2005年首次亏损，直到2007年才实现扭亏。
过去几年艰难的整合期间，李东生一直坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。正是这两次收购，为TCL增添了不少优势，其中就包括产品研发设计能力的提高。
重新定义电视
TCL多媒体从2007年就开始根据对消费者需求的调研结果，着手研发一款具备“高清影像互动”功能的新品X9。
X9重新定义了平板时代的电视价值。传统的电视内容是由电视台或专业单位制作、播放，少数人的创作成了大多数人观看的内容。而X9则反其道而行，利用其内置高清摄像系统，由消费者自行创作、提供，其内容比传统电视内容更生动、更丰富，分享的范围则是自己亲朋好友的小圈子。其独一无二的特点就是使其从传统的被动接受收看功能延伸为家庭娱乐互动的载体。
看电视成为附属功能，而且在成本上做到了最优。作为TCL高端旗舰产品的X9，不但于2008年国庆前后近半个月的巡展中在消费者中间引起了轰动，而且以X9为代表的中高端产品在国庆期间销量大增。根据2008年1～9月的统计数据，在9个月中，TCL多媒体的液晶电视销量达到270万台，比2007年同期增长了191万台，将其他国产品牌远远甩在了后面。
研发X9，TCL多媒体对原来的研发、制造和销售结构进行全方位的升级，不仅大大节省了成本，也让TCL的新品具备了扭转国外巨头掌控市场格局的基础。而网络电视一直是李东生的心头之痒。
李东生从2001年的HiD电视开始，就谋求在互联网电视上有所作为，但由于网络设备的不成熟，一直没有收到理想效果。
而随着互联网的用户数在大量增加，英特尔的芯片方案也在快速成熟，终端设备的能力也在成熟，用户的整个生态环境都在迅速成熟。
TCL集团副总裁兼TCL工业研究院院长闰晓林认为：“互联网电视的整个生态环境正在迅速成熟，战略拐点已经出现。现在中国宽带用户超过两个亿，还有运营商的强大，所以我们认为现在非常有可能成功。”
2008年12月9日，英特尔（中国）公司与TCL两家公司正式携手开发新一代互联网电视，合力推动互联网与电视的融合。英特尔新推出的媒体处理器CE3100，帮助TCL再次进入互联网电视市场。
TCL多媒体科技控股有限公司副总裁、中国业务中心总经理韩青介绍，TCL2009年将推出多媒体电视，一种是可以直接上网的电视，而对于目前不能上网的电视则可能会推出一个类似机顶盒一样的产品。
网络电视代表了新一代电视潮流，李东生发力多媒体电视，这是在为企业发展的下一个繁盛时期提前布局。
适时调整战略
2008年上半年，外国品牌采用超低价竞争策略，在中国平板电视市场取得53％左右的市场份额，国内彩电企业的市场份额被压缩至47％，行业的冬天在彩电业已开始显现。
从2007年年初开始，TCL改变了一系列经营策略，方案之一是加速收缩战线，处置资产。李东生认为，甩掉电脑和低压电器业务可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”
经过调整，TCL的资产负债率已经从200