经营关键词
扩大海外市场、提高技术研发能力
成功方略
1988年任正非创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛。2007年华为实现合同销售额160亿美元，同比增长45％，其中72％的销售额来自国际市场。
华为是中国最赚钱的民营企业、赢利最好的高科技企业以及世界最大的通信设备制造商之一。任正非以他的理性、智慧、勤奋和危机感，影响了中国的企业和企业家，也影响着全球通讯行业的格局。
《华为的冬天》中的危机意识
2000年，华为以全年销售额152亿元、利润29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败，在写给全体员工的《华为的冬天》中，任正非认为华为离破产不到半年。任正非的“冬天”一过就是8年。
2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商前五强，华为已经毫无悬念地跻身于全球电信设备商一线阵营。似乎应该是庆功的时刻，然而，任正非又在华为公司喊出了“冬天论”，而这已经是任正非第三次警告企业面临“过冬”。
一半是火焰，一半是海水——奇兵突进之时，任正非再一次拉响了冬天警报。在给华为EMT（核心管理层）及部分产品线高管的一封邮件中，任正非转发了美国《财富》发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并郑重地对此文写下按语：
“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更感知市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。危机的到来是不知不觉的，现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”
任正非认为冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的！因为资源只有经过重新配置，才能解决市场过剩的冲突问题。冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的赢利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。
任正非说，当前企业要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备；并提醒员工，经济形势可能出现下滑，希望高层领导要有充分的心理准备，也许2009年、2010年还会更加困难。
末位淘汰：培养员工的“狼性”
任正非认为对于竞争对手，必须以狼性参与竞争，不战则已，要战就必胜，并且可以不惜一切代价。在公司内部，华为贯彻末位淘汰制，裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，但没有大的结构性裁员的计划。
实行末位淘汰，去除一些落后的员工也有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。任正非认为：“大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。”
华为的末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
广募资金，储备过冬粮草
任正非每次提到危机意识、“冬天”时，华为就会出于生存的本能，集聚资金。2008年金融危机爆发，任正非再次提出“行业冬天”，华为就开始计划出售旗下的手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50％～60％的股权，从而获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后，华为准备的一件过冬的“棉袄”。
经过华为电器、华为3com等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。2001年以7.5亿美元把旗下安圣电器卖给了爱默生电器，2005年华为3com49％的股权卖了8.82亿美元，仅此两项，华为赚了16.32亿美元。
孵化子公司——使其具有竞争力——出售，此种模式为华为融得的资金，补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，这就是华为的“资本之道”。
积极扩大海外市场。“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”扩大海外市场，就可以扩大华为的生存空间，提高华为的生存质量。
世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会。在这些领域内大力开拓，解决了华为公司的平衡问题