如果管理者硬是规定员工必须按照自己的方法去做，那么员工除了服从以外，便毫无选择可言，这会影响员工积极主动的心态，在今后的工作中很难再按照自己的想法做事。
其实对员工而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必用头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，管理者直接讲述自己的方法，毕竟无法让员工真正学到工作的实际技巧。如果管理者能够指出多种方法，让员工有机会加以思考，员工一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面还会提高对管理者的信赖感。
此外，管理者在指导员工工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气，尽量和员工打成一片。例如站在对方的立场，把对方的利益和整体利益结合起来谈论工作，如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
管理者与员工在沟通、交往中“讲话和谈话”并不困难，但是管理者要让员工理解则不容易。就是说，要让员工用耳倾听并不难，要让员工用心思考则不是易事。因此，管理者与员工谈话时，必须清楚地知道彼此的差异，这样才能达到预期的效果。
当员工有过失时，无法将前述二者划分清楚的管理者，便会一味地想把自己的知识告诉对方，根本不管对方是否听得进去。例如，像讲课一样阐述过失产生的原因和影响等，这样的谈话虽然进入了对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此对方无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，管理者最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导如何做以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给员工，而不让员工自己去思考，如此将无法培养出优秀的员工。
每个人都会好面子，都有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任员工，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和管理者艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，进而影响和谐的团队关系。
授权与信任密切相关。既然授权了就要信任他，一个管理者如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使授了权也形同虚设。有的管理者一方面授权予员工，另一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了员工的工作；越权指挥，给中层管理者造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉员工的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑员工等，凡此种种都会挫伤员工的积极性，不利于员工进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥员工工作的积极性和创造性，一方面要懂得放权，使员工在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为员工着想，勇于承担员工工作中的失误，不能有了成绩是管理者英明，出了过失即员工无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则员工就会对管理者失去信任，管理者也会因此而丧失威信。
因此，管理者授权给员工，一定要注意，既然他有能力，就要让他大胆使用手中的权力，努力工作，同时，当他工作出现难题时，还要在恰当时候给予指点，让他能够尽快地解决问题。只有这样，才能把工作做好，并且和员工维护着良好的关系。
控制是授权管理的“维生素”
管理者授权，还要学会对授权进行必要的管理。授权不是把权力放下去以后就撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果不堪设想。那么怎样授权才是最有效的呢？美国一位著名管理学家说：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最高境界。
有些管理者对授权没有理解清楚，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问，其实，这是错误的观念。如果想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须学会“一手软，一手硬；一手放权，一手控制”的授权之道，否则会使授权失去意义，使公司遭受损失。下面的两个案例充分地证实了这一点。
宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁后，就让自己陷入了争吵和痛苦之中，任命刘英武可以说是宏基公司的一个噩梦。刘英武是美国计算机界最有声望、职务最高的华人，施振荣将他招入公司，几乎没加