就是信任。”
在创业初期，松下幸之助也是凡事亲历亲为，事必躬亲，等企业有了数百名员工的时候，有人建议松下幸之助居中策划，把外边的事情交给部属去做。起初松下幸之助对此很不以为然，但随着经验的积累，他慢慢地体会到了授权的重要性。他说：“最高领导者是应该身先士卒，冲锋陷阵好呢？还是应该居中策划，指挥众人？我想，这是个值得讨论的话题。在某些情况下，主帅身临阵前确实有其必要，然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下来判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”
可见，一个成功的、优秀的管理者，绝不是大事小事一把抓，而是懂得适当放权，让相关人士来处理。但是在放权时，管理者要注意以下几点：
1. 因事择人，视德才授权。授权的一条最根本的准则，就是要因事择人，视德才授权，根据员工的能力分配任务。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此，要选择思想品德良好、有事业心和责任心、有相应才能且精力较充沛的人，授之以权。
2.不轻易授予重大权力。事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力，不宜授给员工。
3.关心、支持被授权者，及时给予指导。管理者要做被授权者的坚强后盾，经常给予必要的支持和指导，让他了解如何正确行使权力，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。
4.不越级授权，不授权力之外之权。现代管理体制都是逐级管理负责制，具有明显的层次性。所以，授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，行使自己应有的权力，否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的员工，否则就会引起更大范围的混乱。
5.不可轻易授权。凡涉及有关组织的全局问题，如决定组织的目标使命、发展方向、人员的任免和升迁，以及重大政策问题等，不可轻易授权。一般应当交给专门的政策研究机构或咨询机构提出决策分析方案，最后由高层管理者直接决策。
6.权责同授，交待明确。授权时，管理者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力、有多大的权力，同时，要承担什么样的责任，使其知道自己的职责所在。
给部下充分的信任和活动自由
权力和责任总是相辅相成的，你拥有多大的权力，就要承担多大的责任。在企业的管人理事中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。一个优秀的管理者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予相应的权力。北欧航空系统存在着一些陈规陋习，公司董事长卡尔松成功地进行了改革，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。
开始时，卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出解决办法。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是，卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能实现这个目标。”
几个星期后，这个人来见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花900万美元的代价。那人显然被吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然这时北欧公司已成为欧洲第一的航空公司了。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的60万美元，总共只花了100万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一项任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说，‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，并且还要100万美元经费’等，可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
作为被授予权力的下级，应该谨慎地对待交给自己的权力和任务。在一个公司里，每个人都有自己的岗位，都有自己的职责，授权就是要让所有员工各尽其责。管理者有效授权并不是推卸责任或者好逸恶劳