热情和进取精神。
清晨，当你正在为今天即将召开的一次重要会议做准备，突然接到某一位下属的电话，他在电话里解释说，一位从外地来的亲戚刚刚到火车站，需要请半天假去接站。这个时候，如果你语气平和地跟他说：“不要紧，你只管去吧，下午也没什么事情，你就带着你的亲戚出去逛一逛，明天准时上班也不迟，会议内容我会让其他人帮你记录”。
此时，员工听到这么亲和、真诚的回答，不仅不会在挂上电话之后心生任何怨言，反而会为了这事儿耽误工作而产生愧疚的感觉，并对老板温和、坦诚的回答心存感激，在今后的工作中他会更加努力。
如此简单的道理，相信大多数领导者都是懂得的，只不过某些领导者认为公司的利益高于一切，员工拿着自己的工资，就应该分分秒秒、不遗余力地把自己奉献到工作中去，任何阻碍工作的事情都是无理的！
其实，给员工一个解释的机会又何妨呢？
紧迫感是下属努力工作的催化剂
俗话说：“井无压力不出油，人无压力没尽头。”紧迫感是下属努力工作的催化剂，而如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨，但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
不称职的部下必须即刻换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。
当郭士纳从约翰·艾克手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都会被换掉，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他3个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出10倍的股价就全都明白了。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都要说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
郭士纳用电子邮件把这份备忘录发给IBM的全体员工，这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·艾克的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都不理睬他的讲话。他是第一次把电子邮件发给全公司的人的IBM首席执行官。这是非正式的、个人间的沟通方式，有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
看到郭士纳的肺腑之言，IBM员工中很少有人会完全放心的，但是郭士纳知道自己真的别无选择。正如郭士纳所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退，那是空头支票。”
但是，郭士纳知道要开通与员工交流的渠道，他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，公司会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束就不再裁员了，留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的，他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道，但是他决心已定。在不可避免的一次性裁员结束后，他说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员，裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭，这是因为管理方式上出现了问题。后来的IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快，事实上很多同事都害怕和郭士纳一起开会。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天，他这样做的目的是使IBM人习惯于正视困难。在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难，如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司