很多年以后，当西方公司回首往事时，一定会后悔这个失误—如果没有对被它们主动放弃的中国固话市场的孕育，中国公司根本不可能有足够的实力介入变化迅速的移动通信市场，也就不可能有后来的全球逐鹿。
仅仅10年前，北电时任首席执行官约翰·罗斯（John Roth）压根儿连中兴和侯为贵的名字都没有听说过。
1999年的中兴已经成立了15个年头，每年50亿元的销售额在中国已经是不错的规模，但相比每年收入超过200亿美元、拥有100多年历史的北电而言，仍然显得微不足道。
相对于中兴几乎全部的收入都来自固话交换机和接入网，20世纪80年代曾经引领固话技术和商业革命的北电，此时已经凭借光纤革命（北电占有该市场全球份额的43％）成为全球最大的电信设备商，主要的收入增长点已经转移到无线设备上，同时公司在互联网特别是无线互联网领域的布局也基本成型，公司的市值已经超过1 000亿美元，并且在一年后达到上市以来的巅峰—2 500亿美元。
如果此时有个先知告诉罗斯，10年后这家来自中国的公司将成为对北电最有杀伤力的挑战者和潜在并购者之一，他肯定会说这个人一定疯了。但后来的事实表明，这家在罗斯眼里很不起眼的公司，此时已经作好了各种准备，开始了向西方公司发起革命性的挑战的10年（2000～2009年）。
虽然到目前为止，中兴几乎全部的收入都来自国内，但由于中国政府在改革开放后就把实现通信的现代化而非保护本土的通信设备制造业置于优先发展的地位，中兴从诞生之日起，就被迫在与国际市场接轨的完全竞争状态中寻找生存空间。所以，一旦中兴开始进入国际市场，它在中国市场上积累起来的基础，以及对西方公司的了解和竞争之道就将派上大用场。
1984年，侯为贵从西安的一家军工企业来到深圳，并于第二年正式创办了中兴。那时，42岁的他除了一颗“不但改变自己的命运，还要为国家做点事情”的雄心外，几乎一无所有，他甚至是在很久后才明白中兴应该以通信设备为主业的。当命运一步步将他和公司带到这个领域，并与寡头林立的市场相对时，一场发生在中国市场的后来者挑战在位者的商业战争便上演了。
1984年的中国到处流淌着激情。这一年的5月，中共中央决定将原本的3个经济特区模式扩大到14个沿海港口城市1，10月又发布了《中共中央关于经济体制改革的决定》，这显示之前仅仅作为尝试的开放试点正在被逐步接受，成为一种普遍的原则，预示着一场迟来的，但气势汹涌的工业化洪流将把沉湎于农耕社会数千年的中国洗刷一新。一批日后在中国商界引领风潮的创业者纷纷涌向深圳这个离香港最近，也最先开放的城市—准确地说，当时它还只是一个沿海的渔村，主要交通工具就是自行车，5层以上的钢筋水泥建筑还是稀罕物。
想象一下，就在这样的时空坐标和氛围下，一个已过不惑之年的中年男人成了汹涌的南下大军中的一员。当时这个男人还是中国航天部下属的军工企业—691厂的技术科科长，公司主要业务是为各种兵工产品提供半导体零部件。这家企业之前是一所中等专业学校，他是这所学校的一名老师，1969年为适应当时中国停止办学的主流，在时任第七机械工业部副部长、著名航天学家钱学森的建议之下，学校直接改组为半导体企业，他也从一名技术员逐步成长为公司的技术负责人。
这样的背景至少为侯为贵带来两个优势：一是航天工业是中国在1949年之后优先发展的、即便在“文革”中也没有中断的部门之一，到20世纪80年代已经具备相当的实力，堪称在中国所有技术部门中最具国际视野的部门之一，这大大开阔了侯为贵的眼界；另一个优势是，早在1981年，他已经有机会赴信息科技发达的美国西部进行为期一个月的考察，而且接触的是前沿的半导体领域，同时他还有大量机会从香港、日本等地进行技术引进，这些让他有了第一手关于信息产业的发展经验。
这两大优势之间通过化合作用，最后凝聚为侯为贵在商业乱世之中干出一番事业的雄心、对于技术的关注、对产业的前瞻性、对市场的现实主义，这也正是中兴的基因核心。这种基因在25年后被侯为贵描述为：“我们是搞技术出身的，所以总想搞点高科技的东西，为国家的振兴出点力。”虽然他这样说时刻意轻描淡写，但我们可以看出他的真诚。其实，20世纪80年代前几批奔向市场的人中，大多数都具有这种真诚，他们大多出生在1949年以前，不但从所受教育中了解了中国被西方世界欺压的历史，更是对这段历史感同身受，而且从一开始就生长在一种必须改变命运、改变国运的氛围之中。
当侯为贵投入到随处都是“效率就是生命”的条幅标语、唯利是图的文化泛滥的“边陲小镇”时，这个基因便发挥了决定性的作用。而当它成为整个创始团队认可的文化，并且与西方公司完全职业化的、注重短期利润的商业文化相遇时，