例情况之外，小巨人在相当长的一段时间内都始终保持赢利状态—这也是我在筛选企业过程中所使用的标准之一。尽管针对如何使用企业创造出的资金和财富，它们作出的选择不同，但有一点非常清楚，倘若企业的所有者决定将重点放在尽快做大企业上，所有企业在财务上都会有更加出色的表现。一般来说，很多小巨人并未全部展示出自己在财务上的潜力。
但倘若小巨人在财务上表现更加出色，它们是否会对世界产生更大的影响呢？在我早期的签售会上，比尔·泰勒提出了这个有待探讨的问题，比尔·泰勒是《快速公司》（Fast Company）杂志的联合创始人，他同波利·拉波尔一同撰写了《工作中特立独行的人》 （Mavericks at Work）—顺便提一句，我会向所有小巨人的读者推荐这本书。他说，尽管自己非常喜欢我的书，但是他在想，是否我所探讨的小巨人领导者也许低估了自己的价值，也低估了其余人的能力。“不难理解小巨人放弃高速发展的可能性，并从中获利良多，”他说（后来，在我们共同的朋友汤姆·埃伦费尔德的强烈要求下，泰勒针对这一问题写了一篇文章，埃伦费尔德认为我们之间的交流有必要挂在网上同大家分享），“但是你所讨论的这些企业家—或是你自己—是否想过这些企业在保持小规模经营的同时放弃了什么？我所考虑的并不是钱的方面，我指的是影响—对世界产生更大影响的可能性。想一下，如果西南航空的赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）决定将航线限制在西南部，如果全食超市的约翰·麦基（John Mackey）在奥斯汀开了几家店后就止步不前，而非将分店推广至全美—通过将分店推广至全美，他提升了食品营养标准和动物处理层级，开辟了有机食品的未来。是否在某种程度上来说，保持小规模经营是一种自私行为，或者说起码丧失了机遇？如果你是一位激情四射的创业者，如果你相信自己的事业及其重要性，那么保持小规模经营是否意味着你并未开拓所有的可能性？是否意味着本来你可以对世界产生更大的影响，但你却没能那么做？”
这让我停下来，促使自己阐明一点。我回应道，自己从来都不认为如果一家企业快速发展、扩张规模、上市经营、收购其他企业等等，就无法变得卓越不凡。泰勒提及的两家企业是卓越不凡的上市公司的完美典范，但是值得提的一点在于，二者都是规则之外让人称奇的特例。它们能够抵住压力，不在企业价值上作出妥协，恰恰是因为目前为止两家企业始终都能向股东提供良好的收益，股东才因此愿意让企业的管理团队按照他们认为合适的方式运营企业。其他大部分上市公司在创业初期都拥有相似的价值观—我想到了美体小铺、本–杰里冰激凌以及人民捷运航空公司，但这些企业最终都被迫作出妥协，企业文化和经营方式也都发生了彻底的转变。
还有一点也很重要，那就是要意识到万事总有权衡的一面。尽管西南航空和全食超市都是称职的社会公民型企业，但没有任何一家企业做到扎根社区，它们都丧失了自己在小规模经营时所拥有的某种工作亲密度，更不用说企业同顾客和供应商的那种紧密联系了。我仅仅想说明，无论你作出什么样的决定，都会有牺牲—小巨人放弃了机遇。企业的所有者需要作出选择，自己想要专注于哪种机遇以及自己想要应对哪种压力。
也就是说，也许有些小巨人的所有者\/领导者选择保持私营模式，（相对）小规模经营，将控制权掌握在少数几个人手中，他们也因此放弃了对世界产生更大影响的机会。我所指的是“有些”，因为鲜有人能够在建成一家全食超市或是西南航空的过程中不丧失对企业的控制权。在任何情况下我都不会将保持小规模私营模式称作一种自私行为。一方面，这里面的大部分人都在相当努力地工作，极尽所能为员工、顾客、社区以及世界作出更大贡献。将这些人的决定视作自私，就意味着将那些极力快速扩张企业规模的人视作无私，至少是没那么自私。我们都知道创业者的抱负—哪怕是那些最伟大的创业者—要远比这个复杂得多，鲜有将利他等同于无私的时候。
这里面还存在着更重要的一点，那就是企业中没有哪个方面能够迫使一个人去追寻某种特定的发展战略。正如许多读者向我指出的那样，本书标题中最重要的一个词就是“选择”。人们在决定想要建成哪种类型的企业时拥有一系列宽泛的选择。无意打造一家自己能力掌控范围内的最大型企业，这并没有错。同样，认定自己确实想要建成一家大型企业也没有任何不妥之处。这些都是选择的问题。如果《小巨人》能够帮助人们理解他们所拥有的选择，并引导他们作出更加清醒的决定，那么这本书就已经实现了这一有益目标。