是否本书能够成功实现这一目标将由读者来决断。我深知这种理念已经引起了相当多人的共鸣，而且并非仅仅限于美国。对于我来说，这是本书出版后数月内为我带来的最大惊喜。鉴于本书的焦点是相对小型的美国企业，我曾料想本书的读者群将主要集中在美国，但很快我就发现自己的预想偏差。我收到的第一封读者邮件来自印度的新德里。第一篇书评出现在多伦多的《环球》（Globe & Mail）及《金融时报》（Financial Times）上。接下来还有来自澳大利亚、土耳其以及瑞士的采访和相关文章，同时我还受邀赴塞浦路斯、巴西、危地马拉、德国以及其他许多地方就这一话题进行演说，更不用说来自法国、英国、中国、韩国、南非、瑞典、西班牙以及世界其他地区的电子邮件。显然，小巨人现象遍及全球。
我非常感谢世界各地对《小巨人》的回应，尽管有些读者表示我应该更具实效性，提出一份路线图促成企业发展为小巨人，但我不大觉得自己能够做到这一点。正如本书的案例企业所展示的那般，并不存在打造一家小巨人的万能钥匙。我所提及的每一家企业都是沿着各自特定的轨迹发展成为一家卓越不凡的企业。当然，它们最后都共有某些特质，而本书正是围绕着这些来组织内容的，不过让人吃惊的是，企业的创始人、所有人以及领导者在达成这些特质之前的发展轨迹却成为小巨人之间的差异之处而非相似点。以安妮·迪弗兰科为例，她从一开始就知道自己想拥有一家小型独立唱片公司，可以同社区紧密结合，她按照这一理念开创了正义宝贝唱片公司。对于城市档案托管公司的诺姆·布罗德斯基来说，他的第一家企业完美速递曾申请破产保护，这之后他才开始自省并意识到自己在商业中真正追寻的东西。作为制造商，身处ECCO的吉姆·汤姆森和艾迪·齐莫面临的一系列挑战与迪弗兰科、布罗德斯基以及其他许多人所经历的截然不同。还有杰伊·戈尔兹，他的主要问题在于他难以认可自己的成就，难以接受自己的企业艺术装裱服务社当前的状况—全行业同等规模企业中最为成功的一家。
诚然，《小巨人》中的有些企业采用相似的方法来培育它们所共有的一些特质，如培育亲密度文化，同社区建立紧密联系，同顾客和供应商建立一对一的人性化关系。尽管并非所有企业都实行账目公开化管理，但大部分企业都这么做。有些企业遵循罗伯特·K·格林里夫提出的仆人管理学原则。基本上每家企业都设有支持员工参与社区服务的项目。但若想建成一家小巨人，也许你不必使用我在本书提及的任何一项技巧和策略。在这个问题上，也有可能你使用了所有的策略，但最终仍然无法成为这里所描述的那类企业。
尽管没有打造小巨人的路线图，但是在小巨人的缔造者之间存在着一种趋势。一方面，所有人都清楚理解自己的角色、自己想要从企业中获得什么以及原因如何。相应的，当想要打造一家小巨人的人向我咨询该如何着手时，我敦促他们专注于自己的愿景，我的意思是他们在头脑中要对自己以及企业在日后5年、10年以及15年的发展情况—企业面貌如何，在哪里，他们在企业的角色如何，外界人士如何评价企业，员工们如何评判企业，等等—有一个规划。
这同拥有一项使命并不相同。愿景是你计划实现的目标；而使命则时刻存在着。愿景同战略规划亦不相同。只有当你已经确定了自己打算最终实现的目标后，规划才会起作用。最终，也许你想要的是这一切—使命、愿景以及战略规划—但是愿景是三者中最有用处的一项，因为它帮助你确定哪些事情不该做。在打造小巨人的过程中，了解需要放弃什么同清楚需要做什么一样重要。事实证明，在帮助企业培育愿景方面，我所接触的企业中没有哪一家比金氏培训—金爵曼集团的培训公司—做得更好了。基于这个原因，我同自己在金爵曼的朋友合作推出了一个系列讲座，讲座的名字就是“小巨人：开创伟大的愿景”。（若想获得更多信息请访问zingtrain.com或是小巨人的官方网站www.smallgiantsbook.com.）
除了致力于这些实际途径帮助那些想要借鉴小巨人模式的人之外，我同样四处旅行，同各式各样的听众讨论这一现象。奇怪的是，我发现自己进行讨论的越多，理解就越透彻。我的意思是，也许有人会认为一位作者在写完一本书后一定会对这本书的内容有透彻的理解。但事实却是在你思考如何阐述书中内容的过程中，当你倾听读者对此书的评价中，当你回答读者提问的过程中—尤其是回答一些你从未料到的问题的时候，你始终都会有新的发现。
例如，我经常会被问道，如果小巨人并未作出“成就卓越而非做大”的选择，是否小巨人的创始人和所有者就不会在财务上有那么出色的表现？对于有些领导者—那些清醒地作出决定，不关乎财富最大化的人—来说，也许这一点是正确的，但是对于其他人来说绝非如此。那些冒进式发展企业的人喜欢关注发展的上限而非下限，而恰恰是基准赢利能力决定了企业的价值。除了我所提及的特