模式，将控制权掌握在小部分人手中。
显然，这里面涉及某种定律。对于任何有竞争精神的人来说—从定义来看，企业家都拥有竞争精神，当企业发展到一定程度时，追求增长就会变得极具诱惑力。毕竟，衡量成功与否最直观、客观的方式就是财务指标。企业家很容易就会陷入一种思维模式之中，认为当你实现发展最大化时，也会取得成功最大化。你感觉自己就要赢了，有谁不喜欢赢呢？
而且，一旦陷入追逐增长的竞技之中，就会引发企业建设中一项最不为人知也最为严重的危机：厌倦乏味。我相信，正是这一点导致许多企业家走上疯狂收购其他企业的道路，他们将企业上市，建立新的分支机构，充当天使投资人或是参与各式各样其他的项目—有些项目具有建设意义，而有些则不然。一旦你过了创业期和发展期的兴奋劲儿，你会发现自己面临着各种管理上的挑战，坦率地说，许多企业家都认为这些挑战无趣。如果这些企业家足够聪明的话，他们会请人来帮忙。与此同时，他们会努力搞清楚下一步要做什么，自己真正喜欢做的事情是什么，以及怎么做才能够重拾那种已经令人怀念的刺激感。可问题在于，也许事实证明他们自己觉得正确的行动对企业有害无益。
不管怎么说，小巨人都在避免陷入那种模式。我相信是他们的激情拯救了自己。他们对自己及其企业进行的事业爱得深沉—他们决意继续做下去，从而培养出强大的保护性潜能。无论什么阻止了他们，或是引领他们朝着错误的方向发展，抑或是仅仅挡住了他们的去路，他们都会变得异常警觉。同所有成功的企业家一样，他们需要在充满机遇、诱惑和风险的海洋中航行，而他们的激情就是导航仪。哪怕他们也许会时不时地偏离航线，但他们对工作的挚爱会向这些人显示回航的方向。
此外，值得注意的一点在于，这些人的热情不仅仅限于自己企业制造的产品或提供的服务。这些产品和服务当然非常重要。就像一名伟大的作曲家一定会对音乐充满激情，一家伟大的酿酒厂一定建立在对酿酒的激情之上，一家伟大的特效公司一定建立在对电脑动画的激情之上，一家伟大的扭矩控制产品制造商一定建立在热情解决扭矩相关工程问题之上。就像谱曲一场最终带来交响乐的诞生，任何卓越的产品或服务都是其自身特定创造过程的终端结果，无论缔造者是谁，他一定像热爱终端结果一样热爱其中的过程。
对于那些拥有灵魂的企业来说，这一过程同企业密不可分。企业让他们得以追逐激情，他们力求确保企业的运营能够提升自己追逐梦想的能力。在一定程度上来说，他们都致力于培育各自独特的系统和机制来实现这一目标，企业管理本身已成为一项创造性的目标。用伯尼的话来说，传统的管理也许是一项理性行为，但是创业性的管理需要“一位艺术家的灵魂”。对于从事创造性管理的人来说，企业本身就是一项发展变化的艺术活动（尽管也许有些人并不愿意这么说）。
同样，对于有些人来说，企业管理中的艺术性成分会更多。本书最后介绍的是赛莉玛·斯塔沃拉。实际上，她将全部的创造力都投入到了服装设计之上，鲜有创造力留给企业管理。这正是她所期望的，也是她极尽所能保持小规模经营的原因。“一家大型企业就不是一项艺术了，”3月下旬的一天，她坐在起居室中说道，“如果这是一家大型企业，成本就会成为一件至关重要的事情，公众反应度也很重要。可是如果成本很重要，那么我的位置又在哪里？一旦担心起成本，我如何才能做自己想做的事情？如果我拥有一家大型企业，我需要回应员工的要求。我不认识的人—公众—会来购买企业的产品。而这些产品是我自己的东西。当我缝制衣服时，我非常关心谁会穿上这件衣服。这让你如何推销？你无法推销这些。在我的一生中，我只做过两件相同的衣服，是为我的两位朋友缝制的。其余每件衣服我都只为一人特制，为那个将要穿上这件衣服的人制作。
“我同样只做自己喜欢的事情。上个星期，我放下为一位顾客缝制的衣裳。她要等一阵了，因为我想要做些别的衣服，用那些我已经裁剪好的布料。我相信这些料子会做成漂亮的衣裳。我厌倦了冬天，想要做些夏装。如果我拥有一家企业，大家都想要利润时，我如何才能做到如此呢？工作就是我的乐趣。这并不是一项工作，我不想让它成为一项工作。”
正如斯塔沃拉坦言的那般，她并不十分热衷于成本、市场和利润。作为一家企业，赛莉玛公司自1947年创立以来始终利润丰厚，斯塔沃拉按照自己的方式成为一位一流的市场人。不过有一点她毫无疑问是正确的，那就是简化管理让她得以将注意力集中在服装设计上，与此同时将生意层面的创造性需求缩至最少。
诺姆·布罗德斯基则相反。毋庸置疑，部分原因在于档案仓储和服装设计相去甚远。档案仓储的过程—从顾客那里接收档案收纳箱，将其带到仓库放在架子上，并在客户需要的时候将之取出—无须耗费很多艺术细胞。但是，围绕着这些简单的活动打造一家拥有灵魂的伟大企业则是一项创造性的挑战。布