也许我们能够体会米奇尔那种溢于言表的感激之情。在一次公司大会上，会议回顾了公司的财务状况，并且传达了其他讯息，米奇尔听到一位参观者正在解释他为什么决定将ECCO纳入自己正在写的一本书。这时，她不禁喊道，“ECCO，好样的！”“有人和我说，‘你还真会拍马屁，’”那天之后她回忆道，“我说，‘你这是什么意思？难道你不是这么觉得的吗？’我只是感谢上帝让我有幸获得这份工作，获得这些知识，获得尊重和关爱。ECCO关心在这里工作的人，我们关心彼此。我从未想过在别处工作。只要ECCO需要我，我就会在这儿干。我希望自己可以帮助这家公司变得更加成功。”
在这个世界上，堆积如山的书籍、文章、录像带和磁带在阐述如何营造一个动力十足的工作场所，但是倘若你想要看一看那些正中提要的企业案例，坦率地说，只需观察一下小巨人就足够了。确实如此，雇员和企业的关系是企业灵魂的全部基础。巍巍楼阁非一蹴而就。除非企业中的绝大部分员工都热爱自己的工作场所；除非他们感受到价值、尊重、支持和权利；除非他们看到未来存在一系列的机会帮助自己学习成长—也就是说，除非他们热衷于自己的工作，喜欢同自己共事的人，热爱自己的工作场所，否则将难以铸成企业灵魂。为什么？因为其他一切让企业变得与众不同的东西—伟大的品牌、优质的产品和服务、与顾客和供应商的融洽关系以及在社区中扮演的关键角色—都离不开那些日日夜夜在企业工作的员工。
诚然，这不仅仅和士气相关。在缺乏灵魂的企业里也有不少快乐的员工，就像在拥有灵魂的企业里你同样能够看到一些苦闷的员工一样。这不仅仅和工资、职位以及奖金有关，尽管也许这些都同样十分重要。在本书列举的企业中，还有某些其他因素塑造着企业的工作环境—这种因素激发出一种深厚的归属感和主人翁意识。倘若企业想要实现自己的目标，这一点至关重要。这里所指的因素还是亲密度问题。我的意思是雇员和企业关系紧密一致，企业及其领导者以及所有共事员工都关心彼此，大家荣辱与共，支持彼此直到最后一刻—所有员工都对这一点深信不疑。
显然营造这种亲密度的能力同企业规模有关。除了某些特例情况外，企业雇员的人数和企业情感纽带的凝聚力成反比。并不是说只要裁员就能营造出一个卓越的工作氛围，也不是说一旦扩张工作场所，就必然会有损工作激情，但一家企业要在保持主雇亲密度的前提下有一个雇员人数上限。尽管大部分人都能意识到这一点，但究竟上限数字是多少，大家鲜有达成一致。这可能是因为上限数字视企业不同而定，取决于企业的特性、经理的想象力和技能以及领导者的个人偏好。
锚牌啤酒代表了一种极端状况，公司所有者兼CEO 弗里茨·梅塔格始终有意识地压低员工人数。在过去20年的大部分时间里，雇员规模一直控制在五十名左右的全职员工外加五到十名兼职员工，兼职员工的数目取决于他们的时间以及公司的需求。梅塔格从未想过多聘些人进来。“我始终都觉得要多聘干正事的人，不聘闲人，这样做才更有乐趣，让人满意，”他有一次在《哈佛商业评论》的采访中说道，“这就是我的理念之一—拥有一小群人，团队中每个人都清楚，他们彼此间互为联系，每个人都有事可做，没有人去打别人的主意，也没空这么做。”
梅塔格在艾奥瓦州的牛顿市长大，他在那里领悟到了这一管理理念。“从一开始我的父亲就是这么养家的。家庭责任繁杂，我们仰仗彼此，信赖彼此。如果你搞糟了，告诉我们就好，不要担心。我们不是鼓励你把事情搞砸，但看在上帝的分儿上，如果你真的搞砸了，不要担心。我们所有人抱成一团，就算我们也不清楚自己要怎么做，但只要过来加入我们就好。我始终都喜欢一小群人共事的点子。我不喜欢那些大型机构里面发生的事情。”
梅塔格同那些在大型机构工作的人打过交道。年轻的时候，有好几个夏天他都在牛顿市的梅塔格工厂里面做着各式各样的工作，梅塔格工厂雇员人数达到三千人，但大部分人都不齐心。那时，作为一名梅塔格人，他经历了情感上的诸多阶段— 从漠不关心，到不置可否，到些许愧疚，再到寻求和解引以为傲。“我认定如果你想要出名，最好还是要有个好名声，”他说，“洗衣机的发明将妇女从繁杂的体力劳动中解放出来，而我的曾祖父则大力改良了洗衣机。在我父亲的管理之下，公司以产品可靠、质量可信而著称，我也以此为傲。”
但在工厂工作的过程中，他也看到了大型企业存在的一些问题。“我意识到利弊共存，”他说，“我感到很吃惊，成年人并不怎么喜欢工作。在我收购锚牌啤酒后，我希望这里能够成为一个人们真正想要工作的地方。我试图营造一个让大家享受工作的氛围—一个精诚团结而非剑拔弩张的环境。”
梅塔格相信，雇员人数越少，营造这种环境的可能性越高。早些年，他只有四名全职员工。所有人—有时候还有两个临时工—一起装酒入瓶。那段时期，梅塔格会挂上“打烊”的牌子，锁上