上，忽视与社区的关系，公司发展过快、规模过大，难以保持企业文化。
埃里克森随后还布置了其他家庭作业，员工们同样积极作出回应。尤其是他要求员工回答，在他们眼中克里夫营养棒是否拥有魔力、为什么，以及哪些因素会导致这种魔力的增强或减损。最后，他在一个笔记本上整合了所有回复并放在办公室显眼处。浏览这些答案的时候可以明显看出：
（1）大部分人认为自己能够直观感受到这种魔力。
（2）至于魔力的来源，他们观点各异。
（3）他们喜欢从效果上定义魔力，而非根据来源定义—或者就像一位雇员写的那样，“对于我来说，魔力意味着‘在有限的空间内找到那个让你动力十足的精灵’！”
我几乎又回到了原点—并非完全如此—至少我找到了一个名字来形容这种现象。问题在于企业魔力究竟从何而来？也许这是许多因素共同作用的结果。我认为，缩小可能性的途径之一就是在那些拥有魔力的企业之间寻找共同性。
第一，我注意到，和大部分企业家不同，“小巨人”的创始人和所有者清醒地意识到一系列可供选择的企业类型。他们不按既定标准决策，质疑商界对成功的传统定义，思考惯常模式之外的可能性。
第二，“小巨人”领导者克服了巨大的压力，他们没有选择成功企业走过的老路，也没觉得那种路子必不可少。所有者不断探索企业灵魂，拒绝诸多善意提议，规划着自己的事业，建立起自己乐在其中的企业。他们坚持控股，或是重新掌权，而非让自己的企业受控于外部力量。
第三，每家企业都同其所在城镇拥有非比寻常的亲密关系—这种关系远远超越“回馈社区”的一般概念。“回馈社区”只是这种关系的一部分，毋庸置疑，所有企业均是回馈社区的典范，只是它们同社区的关系是双向的。正如企业在社区生活中发挥重要作用，社区也促进了企业特质的形成。
第四，企业同顾客及供应商之间关系密切，这种关系建立在人性化的接触以及一对一的交流之上，交际双方均做到言而有信。企业领导者本身就是这方面的表率。员工可以经常同老板打交道，老板尽力保持恰如其分的雇员规模，以期企业上下亲如一家。顾客向企业发出热情洋溢的邮件，供应商向企业提供卓越优质的服务。一种社区意识和求同精神在企业、供应商及顾客之间建立起来—鉴于规模原因，这种亲密度在大型企业当中难以企及。
第五，那种与众不同、亲密无间的工作氛围让我印象深刻。实际上，企业就像一个小社会，旨在人性化地回应员工的一系列需求—包括创作力、情感需求、精神需求、社会需求以及经济需求。西南航空（Southwest Airline）的赫伯·凯莱赫曾注意到，自己的公司以文化强劲著称，这种文化就建立在“全方位关心员工”的原则之上。我所看到的“小巨人”正是这么做的。在这类企业中，员工感受到全身心的关注，企业的创始人及领导者人性化地对待员工—给予员工尊重、尊严、坦诚、公正、友善以及宽容。从这个意义上来说，“小巨人”似乎代表了一家企业成为社会性机构的终极目标。
第六，“小巨人”内部结构多样，管理模式各异，给我留下深刻印象。因为企业由私人持有且规模控制在一定范围之内，因此他们可以自由设计管理运营模式，有些企业就是这么做的。金爵曼集团开创社区企业，旗下拥有自己的培训公司金爵培训（Zing Train），旨在传授金爵曼的经营模式。海姆海德特效制作公司提出折叠式企业架构，随着新项目的进行而扩张，随着项目的结束而收缩。据我所见，瑞优精密制造有限公司是经营方式最为民主化的公司，公司由两位CEO共同掌权—让人称奇的是这种模式真的行得通。还有些企业变身成为培训机构，向员工传授金融、客服知识，培养员工的领导能力，教授员工成功创业所需的一切。
第七，我发现“小巨人”领导者都向自己的企业倾注无限激情。他们热爱公司产品，无论这种产品是音乐、健康的照明、食物、特效、灵活铰链、啤酒、档案托管、建筑、餐饮或是时尚。尽管他们都是功成名就的商业人士，但是他们绝非职业经理人。实际上，他们站在职业经理人的对立面上。他们同企业、员工、顾客以及供应商建立起深厚的情感联系—这种情感关系正是职业化管理的毒药。
本书根据以上诸多方面的观察组织全文。首先，我们研究“小巨人”创始人及所有者作出的决策及个中缘由，探讨他们如何克服那些与企业发展意愿相悖的阻力。之后，我们来看一下这些企业共有的一些特质，其中三家企业同社区、顾客以及供应商之间的关系尤为亲密无间，一旦企业迅速发展壮大，大搞地域扩张，这种亲密度将会难以维系，以至不复存在。同时，我们会分析几家企业的组织结构，探讨企业为实现自身目标作何举措。倒数第二章，着重讨论企业传承性问题以及与之紧密相连的持久性问题：这些企业能否历经数代？若想代代相传，将如何实现？最后一章，我们将会思考企业创始人