我的父亲哈维·阿贝斯曼（Harvey Arbesman）是一位皮肤科医生，也是一位流行病学家。他一半时间给病人看病、治疗皮肤癌，一半时间做研究。作为一名研究人员，他喜欢意想不到的假设和反直觉理念。所以，他发表了许多诸如恶性黑色素瘤是否与越来越多地使用抗菌肥皂1有关、吃乳制品是否与产生痤疮有关2等主题的文章。他是个迎难而上的人。这种研究风格让他进入了创新中心（InnoCentive）公司。
阿尔菲厄斯·宾厄姆（Alpheus Bingham）刚开始思考专家以及他们解决问题的方式时，他在礼来制药公司（Eli Lilly）担任研究和发展战略副总裁。他发现，虽然一个专家解决一个棘手的问题可能要花20％的时间，但是这并不意味着把这个任务交给5个专家就会有结果。搞不好5个专家最后都败下阵来。
但是如果是来自更广领域的专家，又会怎样呢？宾厄姆认为，那些想要孤军奋战来解决技术问题，但获得成功的概率又很小的人们很可能有一条“专业知识的长尾”（这是他的原话）。按照这样的逻辑，只要你的群体足够大，问题迎刃而解的机会就非常大。道理听起来说得通，但是在实际工作中真的可行吗？
于是宾厄姆在礼来公司的支持下创建了一个独立的公司——创新中心公司，其目的就是想一探究竟。创新中心公司的角色是组织或企业之间的信息交换中心，他们有问题要解决，又有解决问题的人，这些人来自生活中的各个领域，他们对解决问题兴趣盎然，聚在一起又比专家更为出色。
宾厄姆的直觉果真敏锐：创新中心公司成功了。它的成功是因为它听取了来自不同领域的见解，借鉴了来自不同领域的解决方案。通常来说，解决问题的人所具有的技术学科背景与待解决问题的所属领域接近，但是又不完全相同。正是因为这个差异的存在，信息的输入和输出才成为可能。一个领域里众所周知的事实或解决方案可能是另一个领域的蓝海。因而，在一个领域算不上专家的人能够把他们那个领域的知识引入这个领域。在创新中心公司，问题的解决往往是通过事实的重组——凑在一起的想法迸发出了新点子。
例如，罗什（Roche）提出了一个困扰他们15年的问题3之后，他的团队仅用了60天就把公司已经试过的所有解决方案总结了出来。不但如此，他们提出的诸多建议里，还有一个切实可行的解决方案，这是公司以前没有想到的。美国航空航天局（NASA）与创新中心公司合作4之后，很快就解决了30年来一直困扰他们的问题！与其固守在同一领域25年，你不妨向一个更大的群体提出疑问，然后从另一个渠道获得意想不到的答案。更重要的是，很有可能是一个意想不到的领域。
所以，我的父亲想看看创新中心公司有没有什么有趣的问题他可以设法解决。这家公司最初由工程师、化学家和其他技术上志同道合的人组成，后来它迅速扩大，研究领域也更加广泛，涵盖了生命科学，所以我的父亲看到创新中心的网站感到非常亲切。
在翻看创新中心公司的电子邮件时，我的父亲被其中一个问题激起了兴趣。Prize4Life基金会，一个致力于治疗肌萎缩侧索硬化症（amyotrophic lateral sclerosis，下文简称ALS，也被称为卢伽雷氏病）的非营利组织，正在悬赏助力于最终治愈该病的人。
完全治愈ALS是很困难的。最终的治愈方案本质上是不可知的，因此既然不能一劳永逸，Prize4Life索性把这项终极目标分解成了多个小的任务。首要问题是他们要研发一种叫“生物标志物”的东西，用于诊断这种疾病的发展进程。即便是无法治愈的疾病，也肯定有办法测出个体的患病历程。例如，在艾滋病研究中，生物标志物就是细胞因子（免疫系统中发现的小分子）的水平。然而，ALS还没有任何已知的生物标志物，不论是基于化学品还是病人的体征表象。判断病人处在此病的具体哪个阶段只能靠观察病人当前的行为能力，这与病人尚能存活的时间息息相关。
Prize4Life为创新中心公司找到非侵入性的生物标志物的挑战者准备了15 000美元的奖金。该组织还有一项挑战，那就是如果生物标志物在患者测试中确实奏效，将获得100万美元奖赏。
我的父亲并不是一位神经学家，他在神经退行性疾病领域并不专业。不过，他在揭秘公共知识方面可是专家。
在20世纪80年代中期，一位名叫唐·斯旺森（Don Swanson）的图书馆学教授意识到，我们自视甚高的知识组织能力正变得越来越弱。虽然相比于林奈（Linnaeus）和他的生物分类学时代，我们确实取得了长足进步，大量的信息已经数字化，因而今天困扰我们的问题变成了信息的筛选。
不要忘了那还是20世纪80年代中期。第一个图形浏览器还是10年之后才出现的。但是斯旺森很有先见之明，他知道，信息筛选绝不是小菜一碟，哪怕