【原文】
逼则反兵，走则减势。紧随勿追，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚光。
【按】
所谓纵者，非放之也，随之，而稍松之耳。“穷寇勿追”亦即此意。盖不追者，非不随也，不迫之而巳。
【译文】
逼得敌人无路可走，就会遭到坚决的反扑，让他逃走，就会消灭敌人的气势。所以要紧紧地跟踪敌人，但不要逼迫他，借以消耗他的体力，瓦解他的士气，等他的兵力分散了，再行加以捕捉。这样用兵可以避免流血。不进迫敌人，并让他相信，这对战争是有利的。
这里讲的“纵”，不是对敌人放任不管，而是在后面追随他，不过追随得宽松一些罢了。孙子说，对溃退的敌人不要过分逼迫他，也是这个意思。说不追，不是不去跟踪，只是不过分逼迫他罢了。
所以行使此计的人，必须有远大的眼光，过人的耐性，那些斤斤计较、点点见利的人绝对是做不到的。特别是在经营活动中，如果过于紧逼，只会使竞争对手狗急跳墙或使顾客反感大生。如果能采取一些必要的措施，使竞争对手因暂时得利而放松戒备，或让顾客放弃其本能的对立情绪，更易于促销商品、占有市场。比如，让利销售，在市场营销中就是常用的方法。
【案例1】
目光远大，欲取先与
没有远大的目光、胸怀和胆识，是不会做出欲取先与的决策，而江苏远东集团的创始人蒋锡培，是中国企业家队伍里最具“欲取先与”的大局意识的人。迄今为止，他在远东的经营过程中，竟然上演了4次“欲取先与”的好戏。
江苏远东集团创建于1990年，是一家以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询为一体的跨行业跨地区经营的产业多元化的民营股份制企业集团。在14年的发展历程中，远东抓住了改革这个影响企业发展活力的最主要的因素，先后进行了4次大的改制。
第一次改制，为远东的发展注入了活力。l991年，也就是远东创业之初，为了避免民营企业普遍受到的歧视和不信任状态，蒋锡培主动寻求挂靠，接受乡政府的建议，改制为乡办企业。白白地把大股东的权力交给当地镇政府，蒋锡培把自己的企业变成镇办的集体企业。他同时失去的，还有支配金钱和个人收人多寡的自由。改制之后的企业立刻脱解了原来困扰民营企业的税收、银行贷款等等瓶颈问题。到1994年底，企业的销售收入就超过了1．5亿元，企业总资产增长到10倍于原先的规模——5000万元。蒋把属于自己的利润也放到企业中，3年间向集体送出了700万元个人应得收入。当时政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了吸引力。新的体制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。
第二次改制，进行技改扩能。1995年，公司领导层针对乡办集体企业在运行中反映出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，积极探索资本运营的有效途径。蒋锡培与宜兴市领导一同到国外进行参观考察，在回国途中，市领导希望远东能由集体企业进一步向股份制改革。于是， 蒋开始了对企业的第二次手术，企业改制为股份制企业，蒋再次掌握了自己的财富。1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年，内部员工股增资扩股到4500万元。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。1995年到1996年间，公司引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。蒋锡培开始在公司建立党的组织，当上了改制成功后的远东公司党委书记。经济实力与政治平台的正比例发展，使蒋锡培开始酝酿更大的动作。
第三次改制，换取四大国企的支持。为了在电力市场生存下去，出于“打败垄断者最好的办法就是自己也成为垄断者”的战略思维，蒋锡培开始向拥有权力和市场的电力垄断部门靠拢。远东把员工股的68％的股权让给四大国有企业。董事长的位置出让给中国华能集团公司一位司局级干部，蒋锡培再一次以失去对企业的控制权为代价，换取了华能、华电等四大国企的支持。1997年4月，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、国家电网总公司、中国华电电站装备集团总公司等四大国企签约，成立江苏新远东电缆有限公司，将原有员工股的一部分股权转让给四大国企，由此成为全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股又有个人股的混合型经济模式企业。华能集团公司的一位司局级干部成了新远东的董事长。这就意味着蒋锡培在自己34岁那一年再一次失去企业的控制权。同上一次一样，这次“失权”仍然是蒋心甘情愿主动的结果。新远东的销售创下了历史新高，华能等4家公司每年则从新远东获得了110％的回报。从l99