【原文】
势必有损，损阴以益阳。
【按】
我敌之情，各有长短。战争之事，难得全胜，而胜负之决，却在长短之相较。而长短之相较，乃有以短胜长之秘诀。
【译文】
当局势发展必然有所衰退的时候，要舍得用局部的损失，以换取全局的优势。
我敌双方，互有长短。在战争中，各方面都胜过对方是难做得到的。战争的胜负，决定于双方力量的较量。占优势的一方往往获得胜利，但是劣势战胜优势的巧妙方法也是存在的。
在纷繁复杂的竞争环境中，经营者应通过周密的调查、分析，当形势于己不利时，要当机立断，敢于“舍车保帅”，牺牲局部利益，保存全局利益，以小的代价换取大的胜利。
【案例1 】
分管而治，各显神通
2001年3月8日，柳传志面对全国媒体，宣布神州数码准备从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市。郭为任神州数码集团的CEO，杨元庆任联想电脑公司总裁。
杨、郭分设，寄寓着柳传志太多的心机。柳传志介绍说，分拆之前半年，曾经尝试过杨元庆为主、郭为辅之的班子，但是两个人工作起来都觉得别扭，于是才打定分拆主意。从2000年4月至12月底的财务数据来看，神州数码的营业额约占联想总营业额的31％，利润仅占15％，联想最主要业务PC机的毛利率为13.16％，神州数码的主要业务分销的毛利率只有8％。PC及其他的利润与上年同比增长125％，分销的利润增长为69％。虽然业绩差不太大，但分拆后神州数码却面临着新的挑战。
杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进人联想。1996年任联想集团副总裁，主管PC业务。现任联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁。分拆之后，联想电脑杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售，号称要打造“服务的、高科技的、国际化的”联想。他对未来联想电脑业务定位于6个方面：一是消费IT，有数字家电、家用电脑。二是企业IT，包括笔记本、服务器等。二是信息运营，即现在的FM365承担的互联网接入与运营服务。四是手持接入，包括掌上电脑租手机。五是IT服务，包括宽带与系统集成服务。六是OEM和部件。
郭为1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。同年进入联想。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理，主要负责代理分销业务。现任联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁。分拆之后，神州数码由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造，郭为则认为神州数码不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，公司在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。业务包括五个方面：第一是网络基础设施建设，其中包括宽带接入网的建设。第二是非公用的企业自有的数据中心的建设。第三是应用软件，其中一个重要变化是改变在集成领域硬件唱主角的局面，实现软硬件分离。第四是继续发展和推广电子商桥平台，打造神州数码的电子分销通道品牌。第五是逐步向通讯领域渗透。
虽然，联想接班人问题以尘埃落定，身负众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来，无疑是让人赞叹的。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志的身上得以圆满解决，为了使联想将来有更大的发展，柳传志仍在想着“能不能做得更多”。
2004年12月8日，联想收购IBM的PC业务组成新联想之后，柳传志把董事长的位置让给了杨元庆，退任董事。为何一退再退？柳传志在接受《中国企业家》记者访问时表示，“IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从没犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。”
点评：
我们都知道，在企业里用人是个关键的问题，用好人可以使人尽其才，相反就会造成人才流失或人才浪费。每个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不能相融或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，力量就会被分散或抵消。组合得当，会获得显著的效果；组合失当，就会造成不佳的成效。因此，柳传志在选人用人上，采用的分管而治，各显神通的策略，是实现为我所用、人尽其才的良好举措。
【案例2 】
兄弟登山，各自努力
当初的台湾宏基集团从5000美元起家，如今已成长为年收入百亿美元的集团，令人赞叹不已。可是，到2001年底