“医院管理我虽没有正式学习过这专业，不过为了能够帮到强哥你，我有时间就会翻翻从图书馆借来的资料，有空的话我带几本给强哥看看，都是很有价值的好书。”怪不得在办公室一呆就能呆上大半天不出来，原来都是翻看这些东西来着。
“我一生意人很早就出来闯荡，课堂根本就没进过几次，让我看书可真是太难为我了。要不这样，你将你看到的那些，简单地讲给我听听吧，省的我回去对着那堆书头疼。呵呵！”陈强倒是实话实说，李辰也不好推辞。
“看了那么多书，我简单地总结了几点，第一点就是有关‘服务’这点。如果医院服务只是停留在“满意”层面，那它所体现的永远是‘甲方与乙方’的关系。”
“‘甲方与乙方’？”陈强对于一下子就进入深奥的理论，还是有点费劲。
“其实说白了‘甲方与乙方’就是反映的是商业交易行为，而医患之间的关系绝不能用‘交易’二字来形容。在抗击疾病的过程中，医生与患者是真正的同盟者，是生死之交。所以我认为上面我提到的那种‘甲方与乙方’关系的服务完全满足不了医院未来发展的激烈竞争。”
“医院竞争？我没有听错吧？”陈强根本没有意识到自己是第一个吃螃蟹的人，后面模仿的人不计其数。
“是的，就是竞争。为了能够在竞争中取得胜利，我认为一定要实行‘感动是服务’。”感动式服务是建立在“满意服务”基础上的人性化互动式服务，是创造超过患者期望值并引起医患之间情感共鸣的一种新的服务体系。
“在提供感动式服务的基础上，如何打造医院服务品牌，使医院走上快速发展道路，也是医院管理者关心的问题。”
感动是服务是陈强第一次听说，不过李辰这个人的想法一直都是异于常人，所以陈强丝毫没有惊讶这些话从李辰嘴里说出来。
“刚才我提到的是对外的管理，现在将最为关键的对内部自身的管理。我认为医院实行医院岗位管理与绩效考核制度。”
“岗位是医院的细胞，岗位管理是医院最基础和最核心的管理，随着医疗机构的身份管理向岗位管理转变，医院岗位管理越来越引起管理者的重视。而绩效考核既是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。只要实行这样的政策，医院全体上下员工都会好好的认识到自己所在的公仔岗位和自己的岗位职责。”
陈强听了这个管理模式，倒想到这个方法不仅可以使用到医院，更加可以使用到任何地方。心里越发佩服李辰这个年轻人，真是头脑转的太快。
“今天我可是有备而来，你看带了本我摘录的资料，里面有提到医院的‘3M+3S’。这个理论我也没注意到底是哪本书，不过这个观点我认为也是十分的有价值。强哥，你看看！”李辰将自己摘录的资料本地给了陈强。
资料本上详细的写着医院‘3M+3S’人本经营体系包括医院外部经营体系和医院内部经营体系两大部分。
医院内部经营体系是以员工为中心的内部经营体系，包括：医院文化体系、医院经营战略、医院人力资源管理体系。
“你写的字实在是不错，苍劲有力，呵呵！”陈强看了李辰的笔记本，第一反应就是这个。
“其实就如我上面提到的，所谓医院文化是指医院具有自身特色和时代特征的精神财富，是医院管理者和员工共同认同并遵守的价值观，医院文化是医院经营的灵魂。”
“而所谓医院经营战略，即是对医院经营决策中有关全局性、长远性和根本性问题的规划。它要解决的是医院未来发展的方向问题和途径问题，也是新医改后中国各类医院目前最迫切需要重视并解决的问题，医院经营战略是医院经营的方向。”
“最后个医院人力资源管理，是依据医院和个人发展的需要，对医院人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。其关键在于兼顾医院短期绩效与长期战略，以战略为导向。这个人力资源管理最为复杂，里面包含了太过内容。”
“人力资源管理最核心的职能有人力资源3P管理，即岗位管理，如组织结构与部门职责设计，定岗定员定编与岗位说明编制，岗位评价等；绩效管理，如医院战略梳理与指标设计，绩效考核体系设计等；薪酬管理，如设计具有外部公平、内部公平与自我公平的岗位结构工资体系，医院人力资源管理是医院内部经营的中心。”
陈强一边看着李辰记录的那些，又结合李辰在旁的解释，看似十分难于理解的空洞理论，脑袋里也有稍稍的理解。
“接下来就是医院外部经营体，以顾客为中心的外部经营体系。它包括：医院顾客满意服务体系、医院营销体系、医院品牌形象体系。”
“医院顾客满意服务体系是以提高病友满意度和开展关系营销为目标，导入国际先进的顾客满意服务系统新观念，进行服务流程再造，医院顾客满意服务体系是医院外部经营的基础，它所要表达的和我刚才提