我以为可以在淡季可以对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，做起事情来比较得心应手，扯皮就会少了。讀蕶蕶尐說網讀蕶蕶尐說網在培训上，我也不断地给员工鼓舞士气，加强大家的工作意识，越是淡季，越不能打击大家的积极性，越要鼓励大家。
但是扯皮的事情看起来一天比一天还严重，没有在根本上的解决。臻总查出柴油使用金额比正常比例高了三分之一，问我和财务部这到底是怎么回事，训了我们几次，我让人查下是不是油管是漏的，结果不是油管泄漏。后来发现柴油用量增加的原因是产品出现的问题，没人敢拍板才因此的，一台铸造机熔料每小时烧柴油140元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪柴油浪费了近5万元钱。
我感觉事情的严重性，在连续这样下去，大家就会熟悉体系扯皮风依然不断，当我刚来臻河报到时，公司原有的扯皮风很快就刹住了，有很明显的转变，但现在又死灰复燃，也许是自己的工作上没有做到位，要反省自己，想想自己哪里出现了问题，怎么样改善。看来有必要和部门经理、主管、工程师进行一次全体会议，实行解决战略，讨论现在的局势，更好的了解。我利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，大家可以尽情的发表，心里想怎么说就怎么说，有什么意见都可以说，不用忌讳什么，就算是我个人在某方面的缺点，做事的不足都无所谓，我愿意对大家坦诚。经过一周的面谈，我最后归纳了目前存在的四个主要问题：
·没有在基础上底层的改革导致事态的拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来了，一波未平一波又起弄得大家疲于奔命，更多的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。
·总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。
·品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。
·制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。
我都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及PMC部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。
我也从此总结了一个教训，刚进来臻河为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如PMC部推动改革，与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。
现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，我决定马上纠正过来，根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检，逐步推广到A类，一步一步来，这样就好很多了。
第二点关于自己的问题，我做事做人方面大家还是认可的，谈得比较直率。我自己也发觉，辞职事件后，自己性格好像变了一些，学会为了自己的路好走些，必须也留条后路给别人，不要直接的批评或者责怪，这样我就学会容易忍了，原则性也更差了，也开始态度良好了，对待臻总也更敬畏了。
虽然臻总在以前总对我说不要有一种打工心态，要有一种二老板的心态，但是自从马副总和老板娘的一些事让臻总对我有意见，特别是我知道臻总和别的顾问一直联系，有更换自己的想法，而且多次在我面前提起，加上钱经理等人来了后，不断在臻总面前说我的坏话，让臻总对我也开始有看法，还有臻能河他自己本身遇到的麻烦事情，这些因素导致我考虑有可能臻河改革成功，自己却成为改革烈士，于是魄力就下降了，人的心态一起变化，其他的毛病也就跟着来了。
产值高速增长后，也产生一种自我膨胀心理，也喜欢听人报喜，听到不好的消息脸就容易沉下来，这可能是人在某种成功或胜利之