普通超市，是有一定覆盖范围的，而大型仓储式超市，是基本上覆盖一个城市的，当一个城市有一家成功的仓储式超市的，其他人再开另外一家，失败的概率非常高，特别是好市多利润控制的非常低的时候，其他人基本上没机会，哪怕是资本巨头也不行，这一点的排他性，比麦当劳这种快餐店要强太多了。
而需要坐稳位置，就需要两点，一個是覆盖足够的城市，特别是大城市，另外就是需要降低成本，这也需要更多的店面，来增加采购量及降低营运成本。
所以即使现在资金相对紧张，陈志文也要先把好市多的规模做起来，哪怕暂时亏本。其中最让他担心的就是沃尔顿家族会不会因为他的入股而提前注意到仓储式超市，不过按他的估计，最近几年不太可能，沃尔玛超市的业务正在急速发展，需要投入一切资源来进行扩张开新店面，这种时候根本就不可能将资源投入到其他赛道，除非市场真的证实仓储式超市的成绩远超过正常超市，也超过沃尔玛的商业模式。
但实际来说，这也不可能，虽然仓储式超市经营的好可以做到比沃尔玛的成本还要低，但限制太多，就前途来说，是远比不过沃尔玛超市的。
“那我们先在东海岸稳住，然后再进入西海岸，好市多不需要考虑那些小一点的城市，先在大城市扎根。”皮尔斯顿了顿说道。
“对，跟我想法一样，按照你说的培养人才的计划，我估计半年到一年就会有点效果，三年后就会培养出不少人才，接下来先将美国的前20大城市给拿下来，然后以他们为核心，再向附近的二线城市扩张。”陈志文信心十足的说道。
当初刚开始做好市多的时候，虽然有着fedmart的关系，但很多供应商还是不愿意对一家新超市先供货再结账的，即使可以拖晚一点，也需要很快回款。而现在随着新的几家好市多开业成功，供应商的信任就增加了很多。
信任与信心在很多时候就是大量的资金，当供应商愿意接受一段时间后回款时，那超市就进入非常轻资产的运营模式，扩张的时候，只需要搞定店铺的成本与人员的成本，最大的成本各类货物由供应商先承担，这就可以让快速扩张成为现实，沃尔玛就是如此，任何快速发展的超市都是如此，要不然，庞大的货物资金，就能压死超市资金链。
当然，货物回款周期的另外一个好处就是手中有足够的资金，一些冒险的激进超市甚至会用这个资金来扩张新店面，成功了自然没什么，要是失败了，资金链就会彻底崩掉。
好市多虽然面积大，但对位置要求不高，只要各方面合适，那扩张的速度就会快上很多，人员到位的话，两年搞定全美前20大城市也不是问题。
“人员培养虽然也很紧张，但也不是什么太大问题，可如果我们太过分散，就会有一个新问题，物流成本就会大幅度增加，特别是我们跟普通超市不一样，我们不是在地理层面上由内向外扩张，而是分散投资，这就导致了我们没办法兴建物流中心。”皮尔斯说出了自己的忧患。
“的确，但这似乎没什么办法，只能想办法跟物流公司打好交道，或者一部分由我们自己成立车队运送，或者其他城市的分店，给予更多的地方采购权。”陈志文想了想也没什么好方法。
正常的超市，如沃尔玛，都是从一个城市，再到附近城市，再到附近的州，这种模式，可以让采购链在本地运行，降低物流成本，而店铺多了，就会组建自己的物流中心，供应商的货物集中在物流中心，然后根据各个分店的需要，来计算怎么运输最划算，以求最大成本来降低物流成本。
同样，称霸全美的凯尔特超市也一样在全美很多地方都有着物流中心，以及自己庞大的车队，来降低物流成本。
小超市或者几家超市的时候，不需要考虑这个问题，外包出去就行了，但规模大了，分店分散的远了，就必须要考虑这个成本，特别是好市多，因为只能在大城市开业，分散的程度，绝对是零售历史上之最。
而物流成本，是大型连锁零售超市最大的成本之一，在非互联网时代，一般会占到营业额的8%，到了互联网时代，计算能力大幅度提升，成本能控制在3%左右，这是巨大的差距，据传，在80年代初，沃尔玛公司花费数亿美元购置大量计算机以及发射一颗卫星上天，就是为了能够降低沃尔玛物流的运输成本，而且成功了，这也是保证它后来逐步称霸零售业的一个强力保证之一。
皮尔斯说道：“我大概算了下，在东海岸差不多有30个城市符合我们第一批投资的要求，我们可以在加州先建一个物流中心，负责西海岸，东海岸那边授予一定的自主采购权，等以后数量多了，再建第二家。”
陈志文点点头，又问道：“现在5家超市，都是供应商直接送货到分店？”
“对，现在分店数量少，加上我们的单件商品的量还行，一些供应商是自己送货，另外一些是走的UPS物流，但如果再开分店，我们就可能会去内华达州或者亚利桑拿州，那就只能靠我们了。”皮尔斯说道。
“那一个物流中心需要多少投资？”陈志文问道。物流问题在分店多了后