他制度。
五、严格控制人力成本
人力成本控制是以往工程中的难点，人工费基本难以保证在预算范围内，其中虽有预算取费不合理的因素，但也有人力策划和控制不到位的地方，人员富余、窝工、劳动率低下等现象仍然普遍存在，如何充分挖掘员工潜力，如何保证工程不延误或者在工期拖延的情况下尽可能减少人员开支，将是下一步的重点方向。
5。1闲人原则，具体来讲就是按工程不忙时所需要多少人来测算，本站平时考虑18个协作工，即每班2个组，每组4人，加2个班长，根据管理学上保20%的原则，此18人为基本人员架构，其余的忙时即在当地进临时工。少用协作工，多用临时工。
5。2集中原则，即当工作积累到一定程度才集中人力进场抢功，而不是为零星的工作而在现场闲置人员。为达到这一目的，则一些工作则需和项目部商讨，如接地敷设能否交与土建施工队做，前期设备材料进货能否由项目部代收。
5。3撤退原则，如工程因无法抗拒的因素拖延，则不可死守待命，而是及时撤退。通过评估，现场机具材料是留人值守还是先拖回总部为宜。
5。4谈判原则，过去如设备材料收货、临时电源维护、设备材料的防盗保卫等等一些预算外的工作我们都在做，但未考虑成本，今后将在做之前必须与相关方谈好费用，做到每做一项工作都有这项工作的费用。
5。5完人原则，也即要求员工尽量做到一专多能，既能做一次，又能做二次，既会电焊，又会接线，要加强对员工这方面的培训和思想观念的灌输，做到少而精。
六、想方设法从机具和材料方面抓经济效益
在尽量压缩人工成本的同时，主要从从机具和材料方面抓经济效益，这也是本站的最终努力方向分公司赢利所在。
6。1施工队长必须高度重视，把控制机具和材料作为中心工作来抓，原则是尽可能零浪费机具台班和材料损耗。
6。2拟定周密的机材计划，在安装工程项目还不具备条件时，提前备料，并尽可能根据实际需要数量提材料，这要求施工队长首先是认真且准确无误审图，如间隔棒设计上往往按1米1个设计，而实际规范则分别是3米和1米，在备料时特别注意。其次对工程项目实际有清晰完整的掌握，严格控制吊车或者其它机具进场的时间，务必把工作集中在一起，使机具满负荷运作。
6。3吊车等机具的选用。原则是合适，一是货比三家，月租还是零租、是否包括燃油等等来选择价格和服务合适的机具租赁商，二是避免大马拉小车，能用8t吊的绝不用16t吊车，这就要求施工队长熟练掌握吊装设备的信息：重量、长度、现场的环境等等综合考虑。
6。4材料节约，从小处着手。每根焊条、每个相色带、每把油漆刷等等必须用到不能用，每样工具必须发到具体员工手里，用坏则换，丢失则赔偿。积少成多，不可小视。
6。5其它大型机具如焊机、切割机、台钻、角磨机、电钻等根据实际需要数量领用，避免空置；而对大型且周期性使用的机具如弯管机、弯排机、压线钳等则即用即转，及时报停；对一些小型工具如螺丝刀、扳手等可以适当另行添置，焊机也可自己购买1～2台作为补充。
6。6处理好监理的关系，使其能抓大放小，特别是工艺规范，有较大的可塑性，既不影响安全质量运行，却要花费大量的人力财力物力，在监理的操作范围内减省节约。
七、几点需要着重抓好的环节
以下几点是我们以前工程中曾经走过的弯路或者忽视的地方，在今后的工作中必须予以重视并抓紧抓好。
7。1工序移交，特别是土建构、支架基坑移交，必须要求其达到标高、尺寸完全符合并有清楚明了的标注，否则在立杆时后患无穷。
7。2立杆必须保证杆子的水平标高一致、相间距离相同和轴线整体协调，管母垂直伸缩隔离开关要考虑斜度相同和与管母在同一投影上，管母接地开关更要保证与管母门形架一致，否则后续安装将难以调整。
7。3厂家资料必须从一开始就有专人收集保管，注意分门别类和建档，有领用借用记录；设备到货及时记录在案，并尽可能有音像档案，便于查询；工程资料必须同步进行，不得推到工程项目改期，以致非常被动，甚至影响移交。对此需要加大对资料员的培训、加强其责任心和提高其工资待遇来保证。
7。4机具材料从工程开始即有序摆放和管理。
7。5材料特别是线夹的安保和领用是个难题，数量大、种类多、易被盗，必须高度重视，建议还是堆放在屋子里，有条件分门别类堆放在货柜上，设专人负责保管。
7。6审图时导线是难点，也是设计易出问题的地方，线夹材料漏开、错开、不搭配等等须细心审核。
7。7设备到场不得私自开箱，至少有监理在场，开箱单有而实际设备或者附件没有的现象时有出现，即使是那些知名