现阶段的百视达，给耐飞极大的压力，接不下去随时会完蛋。
但马克知道，这是曙光前的黎明，很快他们将会走向光明，所以他是亲自领军坐镇，顶住百视达最后的反扑，胜利将属于他们。
为了应对对方庞大的压力，他们决定提前将旗下优质影片提前上市，一般而言，电影在下线以后，会有半年内推出DVD，这是等市场饥渴以后卖个好价钱，马克是在几部大卖电影下线后，立即推出DVD，因为他们有足够了推广能力，并不担心销量。
为了力捧耐飞，他们先期对旗下几部大卖电影实施专营，只有在耐飞的渠道，才可以租或买到这些光碟，这大大的加强了它的竞争力。
今年称得上是mm年，十大卖座电影，他们占了四部，许多没有在影院一睹它风采的观众，迫切的希望一睹它的风采，这些独家专营的卖座电影，成了耐飞的利器，而派拉蒙今年最好的电影，也只是《职业特工队3》，完全不可以和mm相比，借助这些优势，让耐飞扳回了一局，没有继续的流失客户。
马克这些天，一直呆在耐飞，出谋划策，应对对手的压力，他不能放松，新年以后他将去拍《老无所依》，不可能再呆在这里，所以他希望尽快的落实这政策与措施，这也是他担任创意官而不是执行官的原因，他将提供战略上的计划，并不会干涉具体细节。
当然，在具体执行方面，他是什么也不懂，马克是“上网”搜集了许多的资料，整理成自己的计划，这耐飞己逐渐被他扭转成为与前世相差无几的流媒体巨头。
网络的市场扩散速度是开实体店无法项背的，收费会员制给耐飞带来的消费群体膨胀超乎想象，这种现象的背后是观众总是追求第一时间看到自己喜见的电影（之后是电视剧）的本能，互联网订阅+邮递很大限度上满足了人们的需求。
耐飞的出现颠覆了DVD租赁市场，美国最大的实体租赁店百视达是压力山大，其他实体连锁商业巨头如沃尔玛等也未压倒耐飞，然而，马克的终极目标并非DVD租赁，他的内心始终钟情于互联网技术最大的优势：瞬间传递巨量信息。
耐飞前总裁亨斯廷斯认为，最理想的电影传播模式是直接通过互联网以数据流的形式把电影（电视剧）画面和声音推到观众的眼前，只要能显示的设备都可以接收播放，他的设想所具有的无疑具有相当前瞻性。
耐飞的DVD网络租赁邮寄业务起飞初期，亨斯廷斯及其团队已经开始试验能够直接向用户传送电影内容的互联网流媒体方案，问题不在于耐飞有没有技术实力，而在于当时的网络带宽和网费缺乏足够的支持条件，最初的最佳试验结果是传完一部电影（DVD画质）需要16小时（一部电影最长不超过3小时），还要花费10美金网费。
网络带宽瓶颈的一再被打破，流媒体技术在芯片级硬件和各种终端支持软件方面的不断丰富，亨斯廷斯和奈飞的流媒体理想离现实也越来越近，2003年耐飞开发出互联网机顶盒（区别于有线电视的机顶盒），售价300美金，内嵌一个硬盘（用于缓存电影数据流），由于带宽原因，下载一部电影需要6小时。
不过在mm接手后，马克就认为专用机顶盒的市场空间很小，带宽和价格也尚不具备普众消费条件，马克的解决方案是，播放软件才是流媒体应用的最佳选择。
马克采用YouTube公司即时流媒体观看技术，通过播放器软件观看实时电影（尽管画质因为带宽限制比较差，分辨率低），但马克坚持认为，耐飞如果不完成从DVD寄送到流媒体点播的转型，将会被流媒体点播的发展所抛弃，拥有1000万用户的DVD租赁订阅市场总有消失的一天。
耐飞最初用比较便宜的老旧影片和冷门影片做内容，再通过向带宽提供商购买折扣流量降低成本，令每部电影的观看成本仅有5美分，而奈飞的DVD邮寄客户需要支付1美金，低廉的价格和对新模式的好奇很有吸引力，马克及其团队相信，这才是未来的发展方向。
马克就是YouTube的创始人，大老板，现在还是它的大股东之一，保留有百分之十的股份，他从YouTube调来不少视频格式专家，专门用于视频研究，也拥有海量的影视资源可供调配，并不是连自己的片库都没有的耐飞，这极大的加强了他们的竞争能力。
耐飞的自我定位是高大上的互联网科技公司，而不是卖光碟租光碟的，混科技界研发才是硬道理，在马克入驻耐飞后，这一切轰轰烈烈的搞起，让这新生的公司充满了活力与朝气。
马克没有实际具体而细致的管理经验，但他有的是超前意识，他可以知道未来十数年的发展方向，他只要出主意，就会有整个团队将他的理念转化为可执行方案，也有一大队人将它贯彻执行。
马克在耐飞几天，硬是让耐飞的精神面貌有了起色，连艾格都劝马克新年以后再去上任，而马克则是新年后完成任务。
耐飞有一套自己的运营机制，这在亨斯廷斯时代就设计好的，这机制让百视达吃尽了苦头