达尔富尔人道主义危机，虽然国际社会将其定性为种族和宗教冲突，但事实上同一种族、同一宗教之间也大开杀戮。社会动荡的真正根源在于全球气候持续变暖以及非洲居民破坏性的耕作方式，使得水资源和耕地日益枯竭，游牧民族和农耕民族为了生计而互相攻略。不同的村落为了水和耕地的重新划分，以武力相搏。生计的破坏进而引发公众对政权以及业已存在的各种社会不公现象的不满，冲突逐渐升级，最终导致整个国家层面的动荡。
无论是Petro China还是发起抗议的公民社会组织，对于非洲更深层次的危机并非无从了解。双方都清楚地意识到，仅凭由公民社会组织的抗议而驱动的企业公民实践并不能真正解决非洲的深层危机。但对于眼下能做什么，双方却有极大分歧。公民社会组织坚持认为Petro China不应与有侵害人权嫌疑的苏丹政府有贸易往来，而以Petro China为代表的中国海外投资，则在如何界定自身的环境和社会底线上犹豫不定。
国内活跃的公民社会组织以环保团体居多，因此环境底线也是企业业已熟悉的话题。但对于社会底线的认识，由于缺乏外部压力团体，这个底线还非常之低，仅保持在捐资助学这样的行动水平上。评估企业对所在社区的社会影响，还未曾纳入众多国内企业管理层的考虑之中。
然而大多数发达国家都拥有成熟的公民社会组织，其活动范围达至非洲、南美、东南亚等欠发达地区，如绿色和平、国际乐施会、世界自然基金会等在多个国家和地区都设有分支机构或办公室。同时，一些公民社会组织筹钱购入一些公司的股票，通过成为股东来发挥对企业决策的影响力；或者通过游说银行、风投以及责任投资基金，对不履行企业社会责任的公司进行经济惩罚。
在与这些公民社会组织打交道的过程中，一些大企业有两个先天弊病（这也是与国内薄弱的公民社会环境联系在一起的）：一是在国内就缺乏对社会和环境底线的认识；二是缺乏与公民社会组织交往的经验。这两个弊病互为因果，正是因为国内公民社会组织数量少，力量薄弱，所以在企业履行社会责任的进程中缺少压力和监督团体，企业公民实践无法纳入核心战略中，反倒成了企业的慈善成本。随后，在国内业已形成的低层次责任观被带入国际大环境。中资企业屡屡因用工制度不透明等话题成为国外公民社会组织的众矢之的，也是可以想见之事了。
或者换句话说，由于国内企业对商业部门的认识，基本还停留在“追求利润最大化为第一要务”的意识层次上，对于企业公民实践，更多以“不作为”或者敷衍的态度处之，最直接的消费者压力团体尚只能关注垄断和类似食品安全这样的企业基本责任。但一旦走出国门，海外投资开始意识到不能犯错误，改“不作为”为“主动应对”，一旦发生利害重大的社会问题，采取主动应对措施，并长期投资慈善活动。但在环境和政治敏感地区，当公民社会组织对企业的争议演变为危机时，即使再积极应对也于事无补。
欲突破此困境，企业应在捐资助学、种树等慈善行为之外（中石油的企业社会责任报告中，提到的社区性实践内容大致上没有超出这个范围），开始尝试与公民社会组织建立战略合作型伙伴关系。商业部门与代表公众的第三部门（公民社会组织或非政府组织／非营利组织）存在利益冲突是必须承认的事实，但双方事实上存在共同目标——可持续发展。虽然在这个过程中，经济和社会议题的发展可能会产生速度上的差异，并由此导致矛盾。实际上，从宏观社会运行的角度来看，第三部门的壮大并不是为了抑制商业，而是为了消除市场可能出现的短期行为所带来的社会和环境的负面影响。正确地（最有效率）做事情与做正确的事情并不是截然对立的两面，伙伴关系的建立正是为了最有效率地做正确的事情。
企业应和多方利益相关者进行对话和密切沟通，使后者能系统地参与企业目标的制定和实现过程。如果公民社会组织不仅仅是在争议演变为危机时得到企业的公关方案，而是早在目标制定之时，便与企业就可能出现的障碍进行了长期规划，那么对经济、社会和环境的三重关注就有可能通过合作而非对抗的形式达成。
联合国全球契约的订立，正是寄希望于以跨国公司的行动力代替步履维艰的政府，同时为全球公民社会组织监督大公司提供平台，以共同解决现时代不可持续的发展方式。对于公民社会组织而言，站在企业的对立面，简单地说“不”并不能带来后期的持续改变。而战略合作型伙伴关系的建立，能够使得承诺改进的企业不会因此增加成本，失去市场份额。
沟通是建立伙伴关系最重要的环节，对于企业而言，放弃“这些组织就是来捣乱的”的想法是必须迈出的第一步。在全球化的时代，任何一个环节的脱落都会影响整个系统的运作。对于一家企业而言，轻视对社会和环境底线的承诺，短期来看是危机公关的成本直线上升，以及随之而来的股票被抛售；长期而言，饱受诟病的企业对内部员工、外部利益相关者也会逐渐失去吸