首先我们说“S”，即明确性。这是团队的目标的最主要的特征，所谓明确就是用具体的语言，清楚地说明要在哪些方面所要达成的行为标准。例如，足球队的目标就是要打乱对方的比赛节奏。打乱对方的比赛节奏有很多具体的做法，我们要减少对手的控球机会和时间，那么就要要求球员减少传球的失误，也就是说原来传球有40%的失误率，现在就要把传球的失误率降低到25%；在丢球后就地反抢，原来需要在2min内才能抢到球，现在规定在全体球员协同配合，在1分15秒内抢到球。还有就是提高本队的传接球速度，要求队员一脚传球，不作调整。采用一些对于对手有针对性的进攻阵形进行攻击，一传给谁，给什么位置，二传给谁，给什么位置，射门给谁，给什么位置，都能形成比较流畅的进攻路线来进行比赛……
其次，我们说“M”，即可衡量性，作为团队的目标来说，应该有明确的数据作为是否达成目标的依据。这个目标你定下来以后，在目标结束的时候究竟要按照什么方式来衡量目标的达成情况呢 所以团队要有一些可衡量的数字来对目标的达成情况进行定量的评估。并不是所有的目标都可以去衡量，也有一些例外。比如，我们在定行动大方向的目标的时候就难以衡量。经常我们会听说我们要把我们的运动队在多少年之内成为一流的运动队，那么一流的运动队究竟具备什么特征，怎么衡量呢 是本市的标准，还是本地区的标准。每年参加的省里，市里比赛有多少，取得什么样的成绩，等等。
这都是有衡量的标准和数据的。但是就团队本身的目标而言，要做到可衡量性是非常重要的。比如，面对一系列的比赛，我们要使所有的团队运动员进一步熟悉情况。对于这样的目标我们会有什么样的感觉呢 进一步是一个既不明确也不太可以衡量的一个概念。这一步指的是什么，是不是我们安排了一些训练或活动，也不管这些训练和活动是好是坏，都叫进一步呢 第一，按什么标准来衡量 最终参加的人数是多少是一个衡量的指标。第二，训练的主题是什么，这些训练和活动是不是能够真的解决问题。第三，运动员最后的满意度是不是能够达到85分以上。有这样三个目标，我们就认为是符合可衡量性这个标准的。
再次，我们说“A”，即可接受性。在团队的发展过程中，我们在定一些目标的时候总是希望这个目标定的越高越好。但是，我们制定的目标必须是能够被执行这个目标的人（即运动员）所接受。如果利用一些行政手段，权利的影响力等单方面的把制定的目标强压给运动员，结果可能会在运动员的心理和行为上造成一定的抗拒。运动员或许可以接受这样的目标，但是能否能完成这个目标，有没有最终的把握那就不一定了。一旦有一天这个目标不能完成，运动员可能会有100个理由推卸责任。他们可能会说，这不是我的错误，这个目标太高。
有三种制定目标的途径可以避免以上的问题。第一种办法就是自上而下，由上面定目标，然后由下面接受；第二种办法是自下而上，由下面定目标，之后由上级领导批准。第三种方式是双方在一起共同讨论制定。无论是那种方法都必须通过沟通来达成一种共识。没有这个过程就谈不上可接受性。
任何自上而下或者自下而上进行沟通的时候，团队领导者心里已经有了一个自己所希望的目标。然后象征性的征求下面的意见，这都不算是参与的。团队领导应该让更多的执行该目标的人来参与这个目标制定的过程，让团队的所有运动员一起对这个目标达成共识。
再次，我们说“R”，即实际性。目标的实际性是指在现实的条件下目标是否可行，是否具有可操作性。不实际的目标有两个方面的问题：一是高估当前的形势，定了一个高不可攀的目标；二是花费大量的人力物力去实现一个毫无意义的目标。因此，团队目标的实际性要从两个方面来看：一是否高不可攀。二是否解决了实际问题。
最后，我们说“T”，即时限性。一个没有时间限制的目标，基本上是无法考核的。比如，我们说要将传接球的成功率从50%提高到60%，那么在什么时间来衡量这个目标是否达到呢 因此，在制定完一个目标后，必须指出什么时间要实现这个目标。
目标设置的步骤
一般的说，在一个团队里，目标设置的步骤大致如下：
1.制定企业的整体目标和战略
2.对团队和部门分配主要的目标
3.各部门的管理者与他们的上级一起设定本部门的具体目标
4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标
激励目标与基本目标
目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
所谓的激励目标，是在结合了现有员工的能力、工作条件、企业现有的工作能力和条