根据自己的需要而进行相应的改变。所以说归说，做归做。组织结构图上说明某人做每件事情都要向你请示，他答应得很好，实际上他偏不跟你请示，而是问另一个主管，你一点办法都没有。这就是人性，当然有很多人认为组织不需要顾虑到人性，这是不错的，只不过这种组织很快就会被人改变，否则它就行不通。
只有正式组织是不够的，它会造成员工的挫折感。因为正式组织虽然顾虑得很周到，但一定会有某些方面是没有办法顾虑的。没有办法顾虑的时候就需要非正式组织来补充。
我们协调的对象是活动还是人？我们常常说，“我为了某一个活动来跟你协调”，实际上到最后协调的都是人，因为任何活动都是人在做。所以组织是为人而设，组织的运作也靠人来进行。人会去改变组织，人会改变规定，但他不会说出来，表面上他一切都照制度进行，实际上他老早就已经改了，只是我们不知道而已。比如说，工厂里有两个工人，老板说：“你们两个人分别把事情做好，不要去管别人。”他们答应得很痛快，可是实际上他们边做边谈话，而且说“我们一起出去看一看外面发生什么事情”，对此你无能为力。甚至他们一起抱怨主管，一起骂企业，一起说这个工作不愉快，那你也没有办法改变。这就是非正式组织的行为。
组织流程图只是规定了一些活动，但是在组织流程图所规定的以外还有更多复杂的活动是通过非正式组织在运作。我们建议如果了解到非正式组织以后，一方面不要排斥它，另一方面也不要害怕它。不排斥就是说你永远取消不了非正式组织，它永远会存在。不要害怕是说它是很正常的，不一定完全起负面作用，我们也可以把它运用到对我们有帮助的方面来。譬如说我们现在要升某人当主管，不妨先放出风，让这个非正式组织去传，如果反映很好，那当然我们就正式公布出来。如果传了以后反映非常不好，因为还没有正式的人事命令，还可以改。这就是善用非正式组织的一个很好的例子。
选择适合企业的组织形态
有一位日本人叫上野一郎，他把组织分成几种不同的形态，一种叫做枪型的，一种叫做火箭型的，一种叫做神风型的。枪型、火箭型我们都容易接受，神风型似乎日本味道太浓厚，所以我们把它改一下，把组织分成枪型组织、火箭型组织、树状组织。
枪型组织。如果一个组织完全像军队一样，一个口令一个动作，让一个人把枪举起来他就举起来，让他装子弹他就装子弹，让他扣扳机他就扣扳机，没有太复杂的东西，这种组织就是枪型组织。这种组织形式适合小规模经营，一个老板带几个伙计，你叫他东就东，叫他西就西，没有太复杂的事情，也不需要分成很多部门。枪型组织的一个特色就是方便独裁，一个人照顾得了，那你就全面负责任。当企业的规模还小的时候，它是相当有效的，只要老板的判断很准确，这个企业就会做得很好。但是企业慢慢成功，规模变大后，这种形式就会变成企业的致命伤。可见组织到了某一个程度，就要适当地改变。如果企业的规模慢慢大了以后，老板还是样样独裁，就会造成判断的错误，使得企业蒙受很大的损失。
火箭型组织。打枪时扣一下扳机，一个子弹就出去了，如果瞄不准，这个子弹就浪费了。而火箭只要把目标设定以后，就会自动去追踪这个目标。这就是火箭型组织和枪型组织的区别。所以时代进步，教育程度提高以后，大家越来越讨厌什么事情都规定得死死的，什么事情都要按照固定的方法去做，因此我们就想到要发挥员工的创造力。既然要发挥创造力，就要像火箭那样，设定一个目标，让员工自动去修正，自动朝目标去努力。只要决定最后的期限，把目标明确化，同时把自由决定的幅度稍微扩大一点，使大家不受约束，充分发挥自己的主动性和创造性，一方面自己管好自己，另一方面又能够命中目标，这叫做目标管理。目标管理配合火箭型的组织刚刚好，如果一方面要实施目标管理，而另一方面又用枪型的组织，那就矛盾了。火箭型的组织比较符合人性的需求，同时也比较适合大规模的企业，适合现在比较民主的社会风气。