对入世的思想准备上看，中外运比其他企业更具理性化的危机感，并在入世前后，展开了一场应对入世的大讨论。
从应对入世的能力提升上看，中外运在入世之前，更自觉地展开了一场战略转型，并将自身能力调整到应对入世的竞争轨道上。
从应对入世的实际效果上看，中外运的战略转型取得了良好的效果，整个公司不仅没有被入世冲垮，而且越战越强，变成了一家真正意义上的大公司。
此案例很经典地凸显了企业家与企业再造之间的关系。在世界企业史中，我们经常可以看到企业因为种种原因在模式与文化上走到尽头，必须“二次创业”的情况，比如诺基亚从早年的木材商彻底再造为高技术信息化公司等。此类现象在商业史上可说是比比皆是。所不同者，是中外运的再造既涉及商业模式（旧的货代模式很快会走死），也涉及众多下属公司脱离后的重回，还涉及体制的转换等，属于“多重性再造”。罗开富和张斌这两个企业家再造这个公司的恒心则给我以深刻印象。
企业的再造（或称“再次创业”），对企业家而言应该是风险最大的选择与操作。一个企业走到根本性再造的时候面临的风险是非常复杂而多元化的。相比之下，企业的创业、成长、局部调整与能力提升都相对容易些。在公司创业期，企业家只要把握机会就能取胜；在成长期，只要把商业模式规范和复制就能放量；在提升期，只要善于挖人，把人才素质全面提高就能获得好的发展；而在发展顺畅、利润滚滚而来的企业中，出现组织不畅和管理失控，都是可以改革的。一个公司最困难的是走到低谷期和瓶颈期，由此整个战略方向的转型势必要影响从组织机构调整、人力资源开发、管理细节变化到市场机会的运作等彼此牵制的各个方面，在任何一个环节出现问题，公司的再造都难以完成。
有趣而巧合的是，罗与张两个企业家在这个风险关口不仅决心一致，而且能力互配。两者间经历与能力截然不同，罗是官员出身，政治把控力上高人一等；张则是典型的国际派，长期的海外经验和外企资历使其有突出的外向型业务能力。作为年轻少帅的张斌固然业务突出，企业再造思维也很前沿、先进，他能组建形成一支强有力的改革队伍，借此将公司的全面再造有效实现，但在政治生态高度复杂凶险的中国国企中，单靠改革魄力和业务能力往往不能奏效；而罗开富则老成持重，靠国家高层的坚定支持和对公司政治脉络的有力把握，在公司各类干部派系及组织矛盾中，坚定不移对改革给予支持，为张的公司再造提供了至关重要的政治支撑。否则，缺少了对公司组织的理解和协调这一环，这场大动筋骨的改造很可能会半途而废。一个政治家，一个改革家；一个稳健老到，一个冲力敢为。两极功效的珠联璧合，造就了这一场堪称完美的企业再造和瓶颈突破。整个过程中最令人回味的，莫过于此。