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领导者要像曹操那样用人
《三国演义》第67回讲述了这样一个故事。在曹操兴师西征，平定汉中之际，孙权受诸葛亮鼓动，乘虚而入，亲率大军袭击曹操后方，一举夺得皖城，并乘胜推进，直逼合淝。在守将张辽忧心忡忡时，忽然收到曹操派人送来的一个木匣，上面写到：“贼来乃发。”当孙权率十万大军逼近合淝时，张辽等人开匣观看。书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
曹操为什么要送个木匣，对守卫合淝的将领作出如此具体的安排?曹操素善用兵，为什么要违背“将在外，君命有所不受”的军事原则？事实证明，曹操这一举措，促成张辽、李典、乐进几位将军的团结和优势互补，从而取得率兵御敌的最佳效果。
曹操有知人之明，他对三位战将的性格、用兵特点和作战能力非常清楚，对他们三人之间平时的矛盾也洞若观火。三将受命之后，张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策，表示和敌人一决雌雄；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，这反映了他豪爽直率的性格；乐进是个好好先生，对张、李二人都不敢得罪，并且有些怯战，一旦张、李二人意见一致，他也信心十足，不甘落后。在兵临城下、人心恐慌的紧要关头，曹操一封书信便使三位将军同心抗敌，转败为胜，其用人之道，发人深省。
曹操独具匠心，巧用张、李、乐三人，以使他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人贸然决策，从而充分规避了他们的劣势和矛盾，发挥了他们的优势。企业家用人，也是如此，用人之长，当然重要，更重要的是使人之长互补，从而产生最大的效用。
短板思维：劣势决定生死
管理学中有一个著名的定律：木通定律。这个定律告诉我们：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。
这个理论给企业家很多启示：只有构成木桶的所有木板都同样高，木桶才能盛满水；比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；要想提高木桶的容量，应该设法加高最短的木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
木桶定律启发企业家，决定一个企业成败的核心因素往往不是它的优势，而是它的劣势。抓住劣势，找到解决问题的关键因素，这反映了一种独特的思维模式，这种思维模式就是短板思维。
别把短板当烂苹果
很多管理者一听到短板理论就厌烦，他们认为这种理论已经过时了，已经不具有实践意义了，他们认为管理者更多的要重视优势，而不是重视劣势。其实这种观点，仅仅是断章取义，不但没有深刻领悟短板理论，而且也没有理解优势理论。
众所周知，任何理论的价值和意义都是相对的，思维也是如此。我们不能强求一个理论包打天下，解决一切问题，所以要理解一种理论和思维，理性的做法就是明确这种理论和思维的前提。
优势理论告诉我们，一个人只有发挥自己的优势，才能取得业绩。著名管理大师彼得·德鲁克认为，在我们的社会中，多数人并不了解自己的优势，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。对于我们个人而言，发挥优势，才能实现我们的价值，那么对于企业而言，是不是拥有优势就可以万事大吉了呢？
其实问题的关键就在这里，企业是一个整体，企业中的任何成员都必须依靠自己的优势来实现价值，但是作为整体的企业却必须弥补它的劣势，因为企业的经营活动是一个系统，这个系统的任何一个要素出了问题，企业的优势就无法发挥。试想一下，如果微软只重视市场研发，而忽视营销，那它的优势越大，浪费就越大。中关村每年有上千家企业破产，难道他们都没有优势吗？有，但是他们的劣势最终使他们走向倒闭。所以，所谓优势理论，更适合于个人，对企业而言，优势只代表核心竞争力，这种竞争力是企业发展的必要条件，但不是充分条件。作为企业，它是一个系统、一个整体，任何缺陷都会给它带来灾难性的后果。作为企业家，不要总是津津乐道于优胜理论，而要从整体上重视短板，要用有某方面优势的人去弥补企业发展中的劣势。
任何一个组织都有它的弱点，正是它的弱点导致它崩溃，很难想象它的优点会促使其走向没落。所谓企业的核心竞争力，只有企业系统中的核心竞争力，而没有离开企业整体的核心竞争力。那些企业发展中的短板是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!
所以，对于任何企业而言，保证企业的核心竞争力和优势的