学者吴稼祥在他的《智慧算术——加减谋略论》一书中将加减法定义为：所谓加法，就是自我发展，以及增加、扩展或组合对自己有利的正面因素的方法，包括通过学习增加知识的方法；所谓减法，就是削弱对手，以及消除或减少对自己有害的负面因素的方法，包括消除偏见，戒除不良嗜好等，把自己还原成完好状态的方法。
毫无疑问，加减法都试图用最少的资源，产生最大的利益。从企业管理层面讲，加减法的内涵得以扩大，比如企业业务量的扩大或减少，所从事的行业的增减等，都可以看做是一种加减法。企业家是选择加法还是减法，以及加减法组合使用，都要视企业发展的阶段和市场环境而定。
中国的企业家，在20多年的发展历程中，做加法的多，做减法的少，做加减组合的就更少。结果是，在做加法的过程中，大量企业悲壮地成为多元化进程中的先驱，我们以前所熟悉的一些明星企业如春都、太阳神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作为企业家，对多元化不可不察。万科是中国企业中做减法最成功的企业，王石所表现出的理性和冷静的企业家精神，为减法思维做了一个有力的注脚。
春都：多元化进程中的先驱
曾几何时，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。
然而，几年之后，这家明星企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。是什么导致了春都的陨落？
1984年，国家取消了生猪的统购统销政策，肉联企业被强行推向了市场。面对巨大的政策机遇，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
政策空间和时代机遇使春都迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
成功来得太快，使春都的经营者开始盲目多元化。
1994年下半年，春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，春都开始陷入多元化的泥淖中。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。这个昔日的明星企业日薄西山。
更为严重的是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
事实上，多元化未必错误，但缺乏战略推进次序的多元化以及缺少对企业发展阶段认识的多元化，所破坏的正是企业的核心竞争力，是对脆弱的企业品牌和价值的弱化。盲目的多元化，追求数量上的做大，而忽略质量上的做强，必然导致企业家将一种战术选择无限放大为一种战略追求，这正是春都覆亡的教训所在。
郎咸平通过研究发现，世界500强企业中，真正多元化的企业只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，还是与主业密切相关的业务多元化。我们中国的企业，动不动就跨行业，这种多元化既十分危险，也十分脆弱。所以，对于大部分企业而言，做加法本身还是有难度的。
万科：从万金油到房地产
1984年万科成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务，旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂，基本是什么赚钱做什么。
“这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本上都涉及到了。”王石曾经这样介绍早期的万科。“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
1993年，万科开始着力做减法。
一是从多元化走向专业化，万科的主营业务迅速削减至2001年只剩房地产。
二是房地产开发的区域从15个城市，强行压缩至5个城市。万科开始专注于做房地产。
从一个万金油公司到专注于房地产公司，万科完成了它的减法。
万科在这个反复强化的目标集聚过程中，使自己的核心竞争力得到了同步提升，这似乎