这次见面后，王大东很快就与天津市政府建立了合作关系，并在天津开办了一家合资快餐店——傲奇快餐。傲奇快餐的成功引起了王大东过去在肯德基的上司们的注意。他们力劝王大东重回肯德基，负责中国大陆的市场战略。为肯德基开拓中国大陆市场开绿灯的可能是雷诺公司，但真正让肯德基的管理层认真思考向中国大陆市场进军的，还是王大东的抱负。尽管当时他仍然对肯德基的企业文化有所担忧，但是和摆在他面前的机遇相比，这些担忧就不重要了。他接受了新的职位，因要迎接“为肯德基开拓中国市场的个人挑战”而充满了力量。
肯德基在中国拥有丰富的经营经验，可以满怀信心地开拓中国大陆市场。此前肯德基在香港获得的成功就是一个积极的信号，但是在王大东之前，还没有人被委派到中国负责开拓中国大陆市场的。并且，王大东和所有真正了解中国的人都明白，虽然香港在中国沿海附近，但实际上，它的发展模式一直以来与西方世界的更接近。自19世纪中叶以来，香港就是大英帝国直接管辖的殖民地，其文化具有混合特征，更像新加坡而不是中国的北京，并且，香港还是一个繁荣的商业和银行业中心。香港没有经受过任何大的动荡，作为全球市场的一部分，香港的居民长期以来的总体体验是乐观的。
所以，尽管香港可以作为一个例子来证明中国市场的潜力，但肯德基在香港的运营模式并不能为其在中国大陆的商业运营提供样板。在中国大陆做生意并没有现成的模式可循，打入中国市场对所有人来说都意味着要从零开始。没有需要打破的规则，没有值得借鉴的经验，也没有应该吸取的教训——正因为如此，肯德基在中国大陆的成功才显得更惊人。
1986年，对王大东来说最重要的事情就是第一家肯德基连锁店的选址。天津是一个选择，上海也是一个选择，但他最终选择了北京。作为中国的首都，当时北京有近1000万人口，它吸引着国内外游客的到来，并且有一个很大的学生群体，这是非常关键的一点。同时，王大东在北京也获得了重要支持，其中包括北京市市长、北京市旅游局和中国银行的支持。中国政府的官员从理论上可能是欢迎美国公司和跨国公司来华投资的，但是在很大程度上，他们仍然不习惯也不了解外国公司的商业运营模式。在与他们进行了两年的谈判磋商之后，王大东带领肯德基开始了在中国大陆市场的实践。
北京肯德基连锁店的盛大开业显然是成功的，但肯德基连锁店向中国其他地区的拓展却是多年以后的事情了。20世纪90年代，中国大部分地区的市场还是很难进入的，并且王大东和他的上司们对肯德基的市场拓展也十分谨慎，不想走得太快。他们很明智地认为，与接连不停地开新的连锁店却发现生意有问题相比，有计划的行动才是更好的选择。分店可以一家家拓展，但行动要谨慎，要认真考虑每个城市的条件利弊。5年后，肯德基在中国大陆的连锁店只有10家，都集中在北方城市。尽管天安门附近的肯德基连锁店很快就成为全球生意最繁忙且利润最高的肯德基连锁店，但在当时中国这样一个离国际市场还较远的国家，肯德基还是一个新鲜的西方事物。
在今天的中国，肯德基连锁店非常普遍，更不用说在每个大城市中都有西方大品牌的身影，人们很容易就会忘记最早那家三层的肯德基连锁店曾经带给北京人的惊异。当时，绝大多数中国人更熟悉的都是定量供应卡而不是货币，他们的大部分时间都是在农场或国有企业的工作中度过的，他们家里没有电视或电话，也很少有电器；他们穿的是传统的制服，出门都是步行或骑自行车。当时，即使是在北京这样的大城市，很多人可能都没有遇到过西方人，没吃过西方食品，不知道外国的各种品牌。除了一些曾经有过国外留学经历的学生以外，对于绝大多数人来说，肯德基是陌生的，就好像中国的很多食品对美国肯塔基州的居民来说是陌生的一样。
所以，当一家高三层、内部干净明亮的肯德基连锁店突然出现在北京的时候，对于中国人来说，这是一种陌生的新鲜体验，是邓小平所倡导的改革开放的一种象征。人们光顾肯德基并不仅仅是因为喜欢那里的食品，更多的是想要对现代生活有所体验。中国正在迅速、积极而坚定地融入现代世界。实际上，肯德基的很多老顾客都承认，虽然他们知道自己吃的是鸡，但是他们并不真的喜欢肯德基食品的烹饪方式，当然，他们也不喜欢蔬菜沙拉这样的外国食品。他们之所以会去肯德基，是因为这能够表明他们的一些愿望。无论是王大东和北京市市长，还是肯德基最初的几千名顾客，他们都没有意识到，肯德基进入中国预示着一个新的全球体系的诞生。
后来，麦当劳也进入中国市场，肯德基强烈地意识到了市场威胁的临近。麦当劳及其合作伙伴可口可乐公司都是重要的全球品牌，在中国，麦当劳采取的是从南方经济特区的城市入手的发展战略。当时，人们认为麦当劳最终会在中国市场上超过肯德基，就好像在世界大多数地区一样。但是，王大东却能够将肯德基的劣势转化为优势。
由于