顶新在全国布设了庞大的商流网络，共有280多个“据点”，服务于4500个经销商，提供80％的营业额，据说销售人员超过2万人。公司将终端分为三个等级，大卖场为A级，一周拜访两到三次；中心街区的食品零售商店为B级，一两周拜访一次；社区百货小店为C级，一个月去一次。康师傅的业务人员在一个月内要拜访55万个零售店铺。他们除了掌握讯息、监控终端之外，还要帮助经销商拿订单、催款、发货。
1996年后，顶新加入茶饮料市场竞争，康师傅绿茶、冰红茶、乌龙茶、柠檬茶相继问世。
茶饮料原本就起端于台湾市场，顶新在营销运作上可谓驾轻就熟，因此很快就抢到了最大一块的市场份额。据2001年底的市场调查，在消费者喝过的茶饮料品牌中，康师傅以70％的高比例而名列第一。两个主打产品冰红茶和冰绿茶分别请了任贤齐、苏有朋两位明星代言人，在年轻族群中树立起了时尚、清新的品牌形象。
顶新集团营销副总裁滕鸿年在谈及台湾食品企业最核心的竞争力时，归结了两条经验：其一是产品研发能力，即食品基础科学方面，尤其是在原料、香料方面有独到之处；其二是他们在台湾积累了相当丰富的营销经验，业务拓展意识强烈。有人更把康师傅创造的奇迹归结为“台湾营销模式”在大陆市场的成功运作。
其实这些总结都只说对了一半。顶新来大陆之前，在台湾并不是一个很成功的企业，其年营业额仅10亿元台币（台币与人民币的比价为4∶1），与统一、味全、黑松及波蜜等相比甚至不在一个等量级上。可是，顶新在大陆所取得的业绩根本不是上述企业所能相比的。其关键在于，它一方面实践了快速善变的台湾营销经验，另一个更为重要的方面是，它很早就将市场重心下移到中小城镇，在营销网络的构筑上花了很大的工夫，并体现出极强的灵活性。滕鸿年曾谈到大陆市场与台湾有很大的差异性，在台湾，厂家与经销商的合同关系十分明确，且很少有违约的，而在大陆则很难有信用上的保证，因此只好“先付款后提货”。康师傅在1992年前后就把货铺进了中小城镇的专业食品市场，与各地的食品流通个体户打交道。到1996年，它又率先尝试终端营销，开始抛开经销商直接同终端联系。
目前，康师傅庞大的商流网络，以及为了支持终端而投入的巨额的促销用品——包括店头招牌、冰柜、冰箱、广告伞等，构成了一个令人生畏的竞争平台。
我们在湖南调研时，一位顶新的市场总监指着酒店里的一台由康师傅冰红茶提供的冰柜问我们：“你知道顶新为什么要在这里摆一台冰柜吗？”还没等我们回答，他就顾自说下去了：“促销、做广告，这是第一层的意义，但更重要的是为了竞争的需要。一位对手如果想要进这家酒店跟康师傅竞争，它也必须要摆进这台冰柜。
康师傅的冰柜是从利润中产生的，而对手则是先期的投入，这样一来，竞争的成本就大大增加。况且，我们已经把冰柜摆在了最醒目的地方，它想进来还得费好大的劲。”
很显然，顶新正在广袤的中国大陆市场上大张旗鼓地构筑着它的营销“地基”。这是一个需要用金钱、时间和智慧来完成的工程，任何后来者企图对其进行颠覆都不是一件容易的事。值得关注的是，庞大的营销团队是顶新成功的秘诀之一，可同时其巨额的成本投入也隐含着难以预测的风险。1996年前后，康师傅方便面达到销售顶峰。顶新的决策层雄心万丈，在大陆各地遍设分厂，一度甚至提出每500公里建一个生产基地，同时广招销售人员，欲全面掌控全国的食品零售终端。然而，天不遂人愿，1997年下半年东南亚金融危机爆发，国内消费呈下降趋势，负债前行的顶新发生可怕的现金流危机，最后不得不靠出让一定的股权给日本三洋食品才勉强渡过难关。我们在各地市场走马观花时也看到，康师傅的营销构架与可口可乐非常相似，均由公司的人员直接控制终端，其配送体系十分繁杂，成本往往居高不下。
与年轻的顶新相比，高清愿的统一集团则是台湾的“食品大哥大”。可是，这位大哥大在大陆市场上则要称顶新为“师傅”了。
统一集团于1967年由高清愿创办。30多年来，统一每年都保持了高速增长，成为台湾最大的综合食品企业。统一采取的是一个“规模化经营、全行业挺进”的策略，其生产的食品种类在500种以上，有人戏称，“统一除了棺材外，什么都做。”
高清愿在市场开拓上跟宗庆后很相似，奉行的也是“跟进主义”。也就是说，统一只要看到市场上哪个产品好卖，就马上大量生产，并迅速以规模和价格优势打垮对手，抢到“市场第一”的交椅。譬如，统一是台湾无可争议的饮料大王，然而除了麦香红茶之外，没有哪一个饮料是统一率先开发出来的。
高清愿同样还是一个营销至上主义的奉行者。他曾坦言，“谁会卖，谁的事业才会成功。技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去。”统一在营