——规模与布局。养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3.5亿元，号称亚洲最大。2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立，当年7月水厂正式投产。实可谓神机妙算，天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场。而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。
——销售通路。这是娃哈哈最大的优势，也恰恰是养生堂最薄弱的方面。“水战”开战时，养生堂在全国26个地区建立了营销系统，销售人员700-800人。但致命的一点是，养生堂与经销商之间的关系若即若离，无法形成强大的营销团队。原因之一是农夫山泉只有6个产品，过于单薄的产品系列无法构成足够大的利润空间，难以完全养活经销商，造成经销商忠诚度的下降。而娃哈哈产品种类多达几十个，且经过长期合作，数千经销商与母公司构筑起了利益分配合理、关系极为紧密的联销体。只要一声号令，整个庞大的营销机器就可以立即高速运转起来，娃哈哈产品便如水银泻地，无孔不入。相比之下，即使当年一场“水战”使农夫山泉的所谓天然水得到了社会的普遍认同，养生堂是否有能力将大批的产品迅速送达各个分销市场，让消费者顺利实现购买行为仍是一个问号。
——价格杠杆。农夫山泉面世以来，单瓶售价一直比包括娃哈哈在内的纯净水高出一截。有业界人士分析认为，假如养生堂打响“水战”后抓住机会适时适度下调价格，对各纯净水厂家形成的冲击就不可小视了。然而养生堂并没有那么做。原因似乎是基于这样一种判断：纯净水很快会溃不成军，天然水必成新宠，天然水“高质高价”天经地义，此时降价岂不是眼睁睁丢掉一块嘴边的肥肉？但事与愿违，天然水并未出现预期中的热烈追捧。无奈之下，2001年3月，农夫山泉价格不得不高台“跳水”，降价幅度达两位数。虽然销售量开始直线上升，但叫好不叫座，利润状况并没有得到明显改观，运输和销售上的成本压力顿时激化。丁丁在《农夫山泉的营销困境》中还透露了一些内部资讯：“一箱24瓶装550ml的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉2001年的广告、促销、营销网络费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上平均每箱水的运输成本3元，总成本为19元。按2001年末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅有几毛钱而已。”
难怪养生堂水业销售总监刘颗用“微薄”这个词语来形容公司辛苦一年的收获。我们似乎可以认为，由于判断的失误，养生堂丧失了利用价格杠杆的良机；而等意识到这一点，已是昨日黄花。
1960年，美国密西根大学教授J.麦卡锡提出的营销“4P”理论，整整影响了世界营销学与营销实践几代人。麦卡锡教授阐述认为，现代营销应该是产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion）多种要素组合的完整体系，缺一不可。如果仅仅热衷于靠“点子”促销，而在这些要素的体系整合上首鼠两端，顾此失彼，就不可能有成功的营销。精彩的市场策划就如同一条项链，看起来固然金光闪闪，但过度沉湎于此，它也可能变成一条套在你颈项上的绳索。
有趣的是，养生堂挑起的这场“水战”，倒给娃哈哈送上了一份意外的礼物。
当时，以纯净水为主体的中国饮用水企业多达千家，虽然娃哈哈鹤立鸡群，遥遥领先，但无数厂家各立山头，市场散乱。面对养生堂带来的行业性危险，力量单薄却有着共同利益的诸多中小企业急切地盼望娃哈哈出山力挽狂澜。最初，宗庆后任凭风云起，冷眼看纷争。待到时机成熟，老宗才振臂一呼，遍发英雄帖，各路豪杰齐聚一堂。不费一枪一弹，霸业大势乃定。
“水战”正酣之时，养生堂钟总裁曾表示，至多不过一两年，战事必可见出最后分晓，纯净水注定黯然退出水市场。两年过去了，纯净水产业依然是风光一片。
2001年，娃哈哈纯净水年产量一路攀升至140万吨，独占中国饮料“十强”水业总产量的半壁江山。
娃哈哈纯净水：爱你就等于爱自己
4.解读中国企业的“第三名”现象
体育界尤其是体育中长