非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的狙击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿巴斯甜问题。”
对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。
据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级CEO见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。
到目前为止，没有人能对这场必将会载入中国企业发展史的中外可乐大战的最终结局作出准确的评判，任何结论恐怕都为时尚早。
但有一点是可以肯定的：相对弱小的非常可乐无疑已经成为这一“战略共识”最大的受益者，并赢得了未来的发展机会和竞争本钱。
营销档案可口可乐成功宝典
天上不会自己掉下馅饼，任何成功的企业总有其成功的道理。当我们仔细品味徐松先生概括的可口可乐公司成功宝典的时候可以发现，其中许多所谓秘诀与娃哈哈巨大成功背后的基因密码竟是如此相似。事实上这并不值得惊讶不已，成功企业之所以成功原本就是带有共通的规律性的。这似乎正应了列夫·托尔斯泰的那句传世名言：悲剧家庭往往有一百个悲剧的缘由，幸福家庭却有着相同的幸福。
1. 出售优质产品。
产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。
2. 要相信自己的产品。
要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为本公司产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公司而工作。
推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。
3. 产品的成本要低。
每瓶可乐的成本极低，还不到1美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。
4. 在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。
道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车、托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。
5. 要让人人都买得起。
从1886年到20世纪50年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在20世纪30年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。
6. 产品要无处不在。
要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。
7. 推销产品要精明。
这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了100多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为全世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达500多万平方英尺。到1913年，公司散发了1亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做噩梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，当公司每年花费40多亿美元在全球范围内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪的了。
8. 要宣传产品的形象而不是产品。
一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。
9. 欢迎竞争。
虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个