达能宣称自己在全球市场上只做3种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的党委书记杜建英曾向我们描述过这样一个细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入便超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。
达能的3大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证：达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入，然而仅用了3年时间，到2000年，达能便一跃而成为全美第二大瓶装水公司。
达能在核心力的培育上可谓心无旁骛，决心之大超乎想象。
达能在啤酒市场上曾经投入颇巨，在中国也曾先后收购了著名的豪门啤酒和东西湖啤酒。
可是，它很快发现，尽管啤酒仍能为它带来巨额利润，但从长远来看，达能成为啤酒产业全球领先者的机会却非常渺茫。于是它断然宣布退出这一市场，在3年时间里把手中的所有啤酒工厂一并出售。
达能来到中国的年份，正是娃哈哈挂牌创办之时。1987年，它控股90.3％与广州市牛奶公司合资开办了广州达能酸乳酪有限公司。然而，到1993年前后，娃哈哈已发展成为中国最耀眼的饮料食品企业之一，可达能在中国市场的作为却乏善可陈。它亮出的第一招——活性乳酸奶便因价位及储藏成本偏高而败走麦城；它在国际主流市场上的当家品牌依云矿泉水也因价格居高的缘故而只能在四星级以上酒店及高档酒吧内流行；它的“闲趣”饼干等小食品倒是销得还算不错，但因市场总额有限而始终不温不火。正是在这种进退维谷的境地中，达能突然转变了策略。
从20世纪90年代初起，达能中国公司配合其全球发展战略，在中国悄然开始了它的收购行动，特别是通过与娃哈哈的合资，它蓦然发现了打开中国市场的另一条捷径——通过购买、参股优质本土企业以达到快捷进入高端卡位的目标。
在达能集团的官方网站上，我们可以清晰地查找到达能在中国频繁吞并的市场路径——
1992年，合资成立上海达能饼干公司，持股54.2％；
1994年，合资成立上海达能酸奶公司，持股45.2％；
1996年，合资成立武汉欧联东西湖啤酒公司，品牌“行吟阁”，持股54.2％；
1996年，合资成立唐山欧联豪门啤酒公司，品牌“豪门”，持股63.2％；
1996年，与娃哈哈集团合资；
1998年，合资成立深圳益力食品公司，品牌“益力”，持股54.2％。
2000年，达能在中国市场突然发力，四面出击。先是3月间控股广东乐百氏；11月参股国内乳制品老大光明乳业5％；12月更是从雀巢公司虎口夺食，出资约1.8亿元人民币，闪电般收购中国饮料老字号梅林正广和饮用水公司50%股份以及正广和网络购物公司10%股份。
在每一个收购行动的背后，其实都是达能与本土企业以及其他跨国公司的一次惊险博弈。
而在这一过程中，达能所表现出来的策略的灵活、时机把握的准确及“身段”的柔软，颇值得回味。
瑞士雀巢公司与达能是在欧洲市场上打得不可开交的死对头，在亚洲和南美市场上，它们依然是一路鏖战。雀巢曾与拥有上海最大饮用水市场份额的梅林正广和谈判长达4年之久，临到签字关头，却在1％的股权上争执不下。雀巢希望收购梅林51％的股权，而梅林方面则坚持出让50％。便是在这一关键时刻，达能从斜路里杀出，允诺梅林的所有要求，以闪电般的速度达成合资协议，硬是将雀巢已到嘴边的美食抢夺而去。
与乐百氏的合资谈判也是同样的戏剧化。雀巢跟乐百氏已谈到了签字桌的边缘，何伯权表示“除了乐百氏品牌暂时不出售外，一切均好谈”，而雀巢却硬是“先收购品牌，一切均好谈”。
又是在这样的僵持中，达能适时出现，后发而一举得手。
种种表现都凸现出，这是一家战略意图绝对明确而战术手段又十分灵活的现代公司。无论控股或参股，达能的一贯作派是不事张扬，隐身于合资企业之后。在很多情况下，甚至不染指中方品牌及合资公司的管理。事实上，达能集团全球营业额的约70％同样来自达能在世界各国控股或参股的当地领头品牌，并从对当地领头品牌的战略投资中获利。它似乎并不在乎“品牌”、“产品”甚至管理经营权，它对合资公司的惟一考核标准便是盈利能力。宗庆后在达能享受升国旗和红地毯的款待，而何伯权团队则无奈退出乐百氏，在很大程度上便是资本方对其不