3. 建立20家生产“亚细亚”牌产品的关联企业；吞并、改造15家工业企业；参股、控股8-12家有希望上市的企业；在莫斯科、悉尼、中国香港地区建立海外货源中转站……
按王遂舟的说法，生一个孩子是养，5年后再生一个养起来还要作难，干脆放在一起作难算了。于是，这个自有资本总额不过4000万元的企业匆匆展开了一场投资逾百亿的超级大扩张。麻烦很快就尾随而来，管理失控、资金链崩盘。1996年10月，亚细亚连锁帝国的第15家百货分店开业。喜庆的爆竹声尚在耳边回荡，终场的锣声同时敲响。此后，各分店如多米诺骨牌一般平均每4个月倒闭一家，其速度大体与当初开办时一样快。
神话人物王遂舟倒了。但一群群热血喷涌的业界精英们依然前仆后继地圆自己的快速扩张梦。
同样是河南老乡，同样在郑州二七广场，1995年4月25日，当王遂舟的亚细亚已经开始浮现危机之时，乔赢的“红高粱”羊肉烩面快餐连锁店再次登场。乔赢说，这一天，是世界快餐大王麦当劳40周年店庆，“红高粱”天生就是要与麦当劳一决高下的冤家。
开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久冲破了万元大关。随后的7家分店从东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间竟只用了短短8个月。
“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己8个月走完了资本主义麦当劳40年走过的路，已经摸索出了一个成功的模式，剩下的事只要不断克隆就行了。
1996年3月，乔赢杀进北京，在距麦当劳王府井店22米的王府井大街入口处——日租金每平方米近7美元，全北京房租最惊人的一个地方——安营扎寨，树起了“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的猎猎大旗。
此后，在1997年，“红高粱”更是在全国20个城市遍地开花。“亚细亚病毒”不可避免地再度发作。乔赢却坚持说，关键原因是规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。“克隆克隆尽快克隆”的催促声一片，接下去的事情是可以想象的：“红高粱”终于在开出第40家分店后走到了颗粒无收的尽头。
媒体上再也听不到乔赢洪亮的嗓音。直到2001年1月，一条“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资4000万元涉嫌犯罪逮捕”的简讯，宣告了“红高粱”时代的完全终结。
乔赢也好，王遂舟也罢，最直接的失败原因显然是扩张心理膨胀，急躁冒进。而宗庆后选择的是一条稳健的扩张之路。
让我们一起看一下娃哈哈投资扩张的时间表：1994年，第一家非本土生产基地涪陵分公司建立。第二家的开办已经是3年后的1997年下半年。经验的摸索、管理队伍的培养渐趋成熟，运作模式沉淀稳定后，扩张步子才逐步加大。开办25家分公司共历时8年，平均每年3家。
宗庆后认为，急躁冒进最容易带来的后果，是把偶然的成功当成必然的经验，忽视企业发展的基本规律，简单地将之复制推广，最终导致必然的失败。
享有国际声誉的加拿大战略管理协会主席亨利·明茨伯格在《公司战略计划》一书中阐述说，公司现实战略——包括投资扩张战略——通常由两种战略模式共同构成，一种是被充分认识的意图即深思熟虑的战略，另一种则是预料之外的意外战略。意外战略不一定是坏的，而深思熟虑的战略一定是好的。有效的战略就是以深思熟虑的战略为基石，设法将这两种特性结合起来。这种结合要反映周围的条件，尤其是预见能力以及对突发事件应变的需要。
王遂舟们的致命缺陷在于，对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业投资扩张成败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略之上。
我们还可以观察到，很多情况下，决策者心理的膨胀并不总是完全源于决策者自身。外部环境尤其是社会传媒的推波助澜往往会成为最强大的发酵剂。当年，乔赢出人预料地杀进北京，一声“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的荡气回肠的呐喊，令全世界都被这个河南汉子的大胆吓了一跳。于是，国内200家媒体追踪报道，境外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。在一片热腾腾的喧嚣中，乔赢愈加意气风发、豪情万丈：2000年在全球开2万家连锁店！
江泽民视察娃哈哈涪陵分公司
1994年，娃哈哈在三峡库区成功创办涪陵分公司，与国家西进战略遥相呼应，其社会反响及经济效益不可谓不大。领导来了，大大小小的媒体来了，惊叹和掌声铺天盖地。但宗庆后依然冷静而理性：办企业的就是办企业的，惟有遵循自身的客观规律，一步步脚踏实地朝前走。
近年来，中国企业界投资扩张速成论者的主要观点是，只有快速扩张才能尽早抢占足够大的市场份额，否则，黄花菜就凉了。在马不停蹄的攻城掠地中，企业生存的基本点——创利