宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。其间受到的压力之大实在难以与外人道，但宗庆后硬是咬咬牙顶了过来。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保证金”则成了不言自明的规矩。在这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家从被动变为主动，营销网络出现了革命性的变局。而对经销商来说，因为是自己拿钱来进货，当然是更积极地进行促销。直到今天，在商业道德氛围并未得到根本性改变的大环境中，娃哈哈却没有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员得以把全副精力用于实际的促销行动中。
保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。1994年前后的这项制度安排似乎不为外人所注意，但对娃哈哈营销体系的确立却意义重大，也使得娃哈哈安全地渡过了以后的很多市场动荡和危机。
我们之所以要在第一个章节便对这一部分进行描述，是因为“信用契约”的建立对于营销而言实在是太重要了。在本书以后的章节中，我们将对娃哈哈的营销体系及理念进行更为深入的描述，然而，这些体系和理念的基础便是信用契约的建立。诚如宗庆后所言，“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在，此结一开，则经脉打通，万事可谋”。
在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局，保证金制度的实施完成了产销信用契约的制度建设。正是在此基础上，作为娃哈哈集团的董事长、总裁，雄谋大略的中国经营大师宗庆后开始构筑自己的营销王国。
1996年，娃哈哈与世界第五大食品公司法国达能集团达成合资协议。同年，推出娃哈哈纯净水，当年即勇夺全国市场占有率第一，企业的销售额突破10亿元。1998年，娃哈哈突然宣布推出非常可乐，直接挑战世界第一饮料品牌可口可乐，在业界颇不看好的情况下，只用了短短的三年多时间便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。2001年，娃哈哈相继进入茶饮料、果汁饮料和纯奶领域，真可谓所向披靡，产销额达到创纪录的62亿元。
2002年上半年，其总产量首度超过可口可乐，成为名副其实的中国饮料大王。
营销档案太阳神的营销失误
在中国企业成长史上，太阳神是“多元化陷阱”的标本。1993年是太阳神最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元，可这也是噩梦开始的一年。怀汉新实施多元化投资。他举资3.4亿元同时投向石油、房地产、电脑、酒店业等20多个项目，结果无一获利，公司元气大伤，自此一蹶不振。然而，仅从保健品营销而言，怀汉新也犯下了一连串令人费解的错误。
1. 两张配方打天下。
怀汉新对新产品开发的看法很“独特”。他认为可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以经久不衰，太阳神也只需要在浓缩液的基础上做些新的调配就行了。在将近十年时间里，太阳神一直靠着生物口服液和猴头菇口服液两个产品包打天下。
2. 品牌迷信症。
CI战略的成功，使太阳神的决策者患上了“品牌迷信症”。自以为哪怕一块石头用太阳神的品牌包装起来也能卖钱。1996年以后，当飞龙、三株纷纷崛起之际，太阳神采取“拉高定价高额促销”的营销策略，然而这次自信的冒险终以失败告终，太阳神退出保健品第一集团。
3. 狂暴者的牺牲品。
太阳神始终缠绵在保健品产业，却企图以高尚、文雅的广告推广来赢取市场。在竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品风暴中，太阳神却不断温文尔雅地推出一条条充满了艺术化气息和新时代理念的广告作品，企图以理想主义的姿态来“感化”市场，却全然漠视广告的商业促销功能，终而成为被狂暴者吞噬的牺牲者。
4. 青年才俊的试验田。
在取得一些成功之后，也就是在1990年，怀汉新便“杯酒释兵权”，将当年跟他一起打天下的老臣全数清洗，换上一大批刚刚从院校毕业的青年才俊。这些人雄心万丈，却缺乏必要的市场经验。他们将太阳神当成了一块试验田，以致企业的营销政策一年数改，在茫然的内耗中一再地贻误战机。
5. 兄弟都成对手。
太阳神成了中国保健品产业的“黄埔军校”。它开放式的人才培训体制培养出了一大批营销能人，可这些人在积累经验后又因种种原因先后离开太阳神，或自立山头，或以昂贵身价投靠同行企业，最终转而在市场上对太阳神开始围剿。因此有人将太阳神那句著名的广告词稍加修改来描述这一现象：“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。
6. 营销创新乏力。
1997年太阳神开始收缩战线，确立保健品、饮料、药品三角支撑的新格局，并将洗发水、多补钙及风暴减肥等作为新的利润增长点。然而，太阳神始终在营销体系的建设上缺乏创新，核心营销能力日