管理学大师杰夫曾说：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条最基本的用人准则。
每个人的认知水平都不同，因此对于企业管理者来说，在实际的用人过程中，限于各种各样的因素，用人观念也会存在极大的分歧。对于顺眼的人，管理者则会提供其更多的机会；对于不顺眼的人，则会对其百般挑剔和指责。其实这对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
那么如何才能规避这种情况呢？只有一个办法——用人所长。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求”，而目前多数企业在选拔人才之时，总是只看到员工的一点，并不能全面了解其优缺点。其表现为，一是只见人才的缺点而不见人才的优点，不分析缺点是主流还是支流，抓住缺点，一叶障目；二是只看人才的过去而不看人才的现在和将来，对犯有错误和过失的人才“一棍子打死”；三是喜欢“没缺点”的庸人，不喜欢有缺点的能人。所以，企业要想留住优秀人才，就要客观公正地对待员工的优缺点，并做到短中取长，这样才不会使公司人才流失过多。
福特公司之所以有今天的成就，主要是因为福特公司将“知人善任、尽显其能、因材施治”这一理论成功运用到了企业管理中。可以说，福特获得成功，有很大一部分因素是和管理者对人才的态度分不开的，他广泛招揽人才，并善于根据人才的特点，利用他们的优点，避开他们的缺点，让他们在工作中充分发挥其最大的作用。
有这样一个典型的优缺点都十分突出的人物，他就是负责福特汽车销售工作的库兹恩斯。总的来说，他的缺点是虚荣、自私、性情粗暴，优点是聪明能干、善于交际、处事果断，而且有着丰富的阅历和汽车销售经验。他精力充沛、工作热忱、雄心勃勃，只是“旧主”不识良骥，库兹恩斯没有得到重用，而福特眼光独到，知道用其所长，并委以重任，视其为左臂右膀。库兹恩斯也知恩图报，非常尽心尽力地为福特工作，他还独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点，为福特汽车王国的建立立下了汗马功劳。
福特同威利斯和哈夫的合作成就了他梦寐以求的T型汽车；而广告设计师佩尔蒂埃则在T型汽车的销售方面功劳卓著；世界第一流汽车流水装配线的建立，却得益于能人弗兰德斯和三位青年经理——索伦森、马丁和尼森。
在福特公司还有一位能工巧匠叫埃姆，他的加入更使福特公司如虎添翼。埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将。俗话说，“强将手下无弱兵”，在埃姆的身边聚集了一大批能人。最突出的要数公司的采购员摩根纳，他被誉为公司的“外部眼睛”。他有一种鉴赏机器设备的天赋，只要到竞争对手的供应场上看一遍，他就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。“探子”芬德雷特则专门跑本公司以外的部件供应厂，估算人家的生产成本，一旦判断出哪种产品要价过高，他就让福特公司马上取消同那家部件供应厂的订货，然后埃姆会根据他的描述制造新的设备，自行生产。“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
所以，拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司的贡献就更大了。所以，埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。
要想将员工的潜能激发出来，就应该给员工以合适的岗位，给员工一个实现自我价值的平台。这个世界上任何东西都有它的用处，“存在即合理”，只是用处大小不一罢了。
美国通用电气公司的总裁韦尔奇被认为是世界上最会用人的人。他说他最大的成就就是找人，发现大批人才，并恰到好处地使用人才。
1999年1月4日，韦尔奇在通用电气全球500名经理人大会上说：“通用电气成功的最重要的原因是能找到最好的人！”
的确如此，他最关心的就是人事工作，他的最大成就就是如何关心和培养人才。韦尔奇的工作信条是：只有对他们有足够的了解，才能信任他们，让他们放心工作。
韦尔奇说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目，这两项都是通用电气的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。”
韦尔奇选人从不注重学历和资历，他说：“关键是你能做好什么！”
韦尔奇自1981年出任通用电气首席执行官以来，这一用人原则就不断地得到加强。韦尔奇不会把下属放到合适的位置上就算了事，每年4月至5月，他和三名高级经理一道前往通用电气的12个业务部门，现场评审公司300多名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更为严格的审查，业务部门的首席执