在达西正在某公司财务部门工作时候，他参加了一次草根讨论会，这次讨论会改变了他的团队组织。
管理层想要找出资源到底是在哪里被消耗掉了，而不是管理团队觉得他们在哪里消耗了——这种在概念和现实之间的不同就是“隔阂”。这样的结果差异凸显了改进的必要性，并且为这家拥有500人的企业提出了一些新的指导。达西说：
“我们体验到所有的商业事务都可以通过过程分析获得帮助，但是对那些人员流动性大，在裁减人员，管理层领导发生变化以及信息系统发生变化的企业来说，这样的分析绝对十分关键。而所有的这些问题都在这家公司里发生。我们选择教给人们可以立刻用于他们工作中来解决所遇到问题的技能。我对这个项目的两个方面特别感兴趣。第一，可以量化由于特定程序的改进而节省的资金。第二，学到了一个有力的工具——思维导图。”
在研讨会期间，参与者们就他们工作中遇到的实际失败进行了讨论，使用思维导图来帮助找出这些失败的根本原因，找到解决办法。
这个研讨会包括五个小组，每组五人。一些小组由来自同一个部门的员工组成，其他的则由来自几个不同部门的员工组成。
达西的小组遇到的第一个问题是从不同的渠道传送到支付系统数据库的数据记录不完整引起的。每一个数据记录包括一项交易的售价和产品数量。然而，某些条目常常丢失。不完整的记录不是被自动处理程序驳回就是被“延缓”。每一个卖主的总计货币数量被精确地计算，但是修正被延缓的记录达到准确的支付要求需要很大的劳动强度。
达西的小组先草拟了一张以“延缓”为中心图像的思维导图。他们画出各条分支，表示公司对各地理区域的输入、用来处理这些数据的系统、系统分析师以及公司与软件商之间的合约。完成思维导图之后，很显然，问题就可以追溯到某个特定根源。一旦问题的根源被确定，解决问题的方案也就随之产生了。