由于公司试图削减检查功能，所以一些小问题在变成大问题之前被发现的几率同样会被削减。随着交流的鸿沟越来越大，恐慌开始出现，失败也从原本的偶然出现变得异常明显起来。不管怎么样，如果一家企业想让员工有降低成本的机会，有识别和解决问题的机会，那么，员工们必然需要一定的过程分析技能。
在第七章里，TEFCAS阐述了真实的沟通和交流的重要性，以便公司可以及时地调整。第一章中吉姆的故事对此作了最好的说明——由于人们不敢大声讲出来，所以损失了100万美元。
衡量
公司的衡量标准可以查出问题是什么（例如错误率），但是却不能对为什么会发生这些问题（例如，劣质材料、要求不明等）提供深入的研究。为了成功地改进一项流程，在很多情形之下，必须抛弃现有的衡量标准，制定更加有效的能够找出错误源头的新的衡量方法。从事这项工作的人必须了解他人自发性的反馈，以便他们能够做出即时的调整。
在一个案例中，一个客户定购了一家以六西格玛管理而著称的公司所供应的发电机。六西格玛管理的一个关键要素是，它将注意力集中在使用衡量标准找出问题，对表现进行评定。在这个例子中，衡量标准对供应发电机的公司来说只是应用在公司内部的，而与客户没有联系。客户并不知道，一位新工程师已经承担起主要的生产角色，而且决定改变这种设备的生产过程。而现有的衡量标准不能发现这种改变对发电机质量的影响。只有等到几个月之后，这种发电机在客户那里开始发生故障，导致设备损耗时才发现问题。而在故障开始出现后的几个月之后，才最终找到错误的根源，结果付出了数以百万计的代价。
如果在同样的规则下竞争，被动型管理体系的运作还可以说得过去。经过几年强调通过提高生产率和削减成本提高生产成果，但这些努力所带来的竞争优势反而缩小了。公司发现，他们不能永远通过单纯削减成本来提高利润。这表明，公司的思维方式需要改变。