一个合格的驾驶员能够不用眼睛完成所有的操作，这是因为他对汽车的每个部件都十分熟悉，即驾驶员与汽车已经磨合好了。所以领导者也应该熟悉自己企业的每个部门、每个个体，上下级之间也要配合默契。在中国企业中，上下级之间出现隔阂是常见的现象，究其原因，无非三点。一是目标信息传递不明确。领导者向下属布置工作时往往是三言两语就“交待完毕”，然后就要求下属“赶快照办”，导致下属在不能完全明白任务目标的情况下，硬着头皮按自己的理解甚至是想像去做，其绩效当然是不如人意的。于是上司责难，下属委屈，隔阂因此而生。二是领导者定位不清晰。不少上司把自己看成是“土皇帝”，于是他们的主要工作是给下属挑毛病，有些上司甚至还以挑出下属的毛病显示自己的高明。三是领导者站着说话不腰疼。上司不明底细，但却给出很主观的指示，并要下属绝对服从，这必然会让下属产生厌恶之情，隔阂也渐深。当驾驶员与汽车之间出现隔阂，后果是什么所有人都能预料到。
2.从矛盾到默契
在现实中，大到宇宙小到微生物都是整体也是部分，部分之间都需要磨合。磨合前称之为矛盾，磨合后称之为默契。
“将相和”的故事发生在战国时期，故事的主角廉颇与蔺相如就是从矛盾到默契的过程。蔺相如正是知道如何自己和廉颇闹矛盾的话会给秦国以可趁之机，因此，其只能先考虑国家的安危，而后才能思虑个人的恩怨。如果将廉颇和蔺相如比喻成机器的两个齿轮的话，当两个齿轮之间配合不够默契的话，将会影响整个机器的运作。
在管理企业的过程中，各种各样的矛盾冲突都难免碰到。其实这是公司各职能部门、各个运作系统之间还不够协调的原因。这时候，作为一名称职和出色的管理者，就应该想办法找到各方面的接合点——就好像把两个齿轮咬合在一起一样，扬长避短，避免不和谐的扩大。所以领导者应该懂得此道理。部门之间，个体之间有矛盾不可怕，可怕的是有矛盾却视而不见。
3.企业应帮助新员工度过磨合期
新员工进入企业后，要在一段时间内适应企业的文化、办公环境、人事关系、职业生活的“游戏规则”等，如果加入一个团队的话也需要和团队的每个人沟通。身为领导者，有责任帮助员工度过这个过渡阶段，并将企业的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”，让其快速融入集体，找到自己的位置。具体来说，可以通过职前培训活动，员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，沟通游戏、团队协作课程等方式。通过这些途径，有利于新员工适应新的环境，胜任自己的工作、形成良好的人际关系，使他们逐渐被一定的团体接纳。
4.传送带的重要性——沟通机制
机器的每个零件被组装在一起，他们之间就形成了相互依赖的关系。在相互依赖的关系中，每个零部件必须通过磨合，共同消除阻挠这部机器运行的任何内力和外力，这其中重要环节就是传送带。传送带将发动机的力量传送到每个齿轮上，在企业管理上，就是沟通机制。
国外诸多公司例如松下、沃尔玛、GE这些公司都建立良好的沟通渠道。GE董事长杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分。
团队之间，团队内部之所以产生矛盾，重要原因就是缺乏沟通，在磨合期间，如果一个团队内部仍然没有沟通，根本不能称之为进行了磨合。
5.磨合的阶段性
从矛盾到默契不可能一步到位，机器尚且做不到，何况作为个体的人？所以团队的磨合需要一个过程。据某管理机构研究，团队发展要经历形成、碰撞、规范、完成四个阶段。形成就是确定团队成员；碰撞就是成员之间的冲突；规范就是规定各自的职责和范围，避免误会和冲突的发生；完成就是配合面达到了一种平滑稳定的配合，在组织中形成一种稳定的状态。
假设在企业中刚刚成立了一个新部门或新团队，团队成员都是陌生的，每个人之间都互相不了解，在最开始大家就像蚂蚁一样互相用“触角”试探彼此的性格喜好，接着不同员工之间的喜好发生冲突，紧随其后的阶段就是双方都互相让步，去除过多的个性，形成凹凸咬合，最后形成一个稳定的状态。这样磨合就完成了，留地步污染状态就达到了最佳。
带给领导者的启发、警示和教训
一般情况下，团队的个体之间都需要经过磨合最终达成默契的阶段。大到公司创建分公司，小到部门招入新员工，这些事情都离不开磨合，而且只有通过磨合才能达到和谐，促进发展。而从“磨合效应”中，我们应该能够得到如下启发：
1.磨合期的噪音不是质量问题
新车在最开始的磨合期都会有噪音，比如气缸、发动