鲦鱼效应：领导者要当最明智的鲦鱼
该理论的出处、原意、喻意
鲦鱼是一种淡水鱼类，遍布于温带的江河湖泊之中，体形狭而扁，长仅数寸，状如柳叶，鳞细而整，洁白可爱。但鲦鱼因个体弱小，为了生存和对抗天敌，它们常常一大群在一起游动。在游动时，鱼群的整体方向是以游在前面的大鱼为标准的，它们以强健者为其首领，其他所有的同类均视它的动向而随之行动。这种排队式的信息传递是鱼群保持队型不散乱的关键。
德国动物学家霍斯特针对鲦鱼的这种现象做了一次试验，他将一只领头鲦鱼的脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但在试验中他发现：其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随这条鲦鱼，跟着它盲目地到处游走。结果因为鲦鱼的惯性游动方式，所以整个鱼群也呈现出了“集体紊乱”现象。
这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，由霍斯特首先提出。它本是自然界的一种奇特现象，但它也经常在现实的经济和管理活动中以不同形式出现。比如员工追随经理，经理追随领导，在这种盲目的追随下，一旦领导有了错误，那么整个组织都跟着出现了错误。这就是鲦鱼效应在管理中的喻意。这一效应也说明：一个组织内的群体，往往具有思维定性和行为惯性的特征。
在用人中的作用
在管理上有个很著名的说法阐释这个道理：一只狼领导的一群羊的战斗力，要胜过一只羊领导的一群狼的战斗力。
对于下属来说，领导者就如同鲦鱼的首领，带领下属前进；而对于整个企业来说，领导者就如同鲦鱼首领带领的一群小鲦鱼。如果领导者像鲦鱼一样盲目，那么员工也往往会跟着盲目地走。
俗话说得好：兵熊熊一个，将熊熊一窝。在企业公司和其他类型的组织中，领导者要想带领一个组织或团队健康快速的发展，就必须应该知道并深刻领悟“鲦鱼效应”。
从上面的事例我们可以看到，领导者不管是在哪个企业、哪个岗位上，不管其内容有多大的差别，均有其工作的目标及工作的重点。领导者只有真正地领悟了“鲦鱼效应”，才能够更快速而且更持续地成功！
案例一：首领明智而强健，GE因之无敌
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司（GE）第八任董事长。当时从表面上看，GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到工业领域的方方面面：从小型器械到大型机床，从食品工业到航天领域，几乎无所不包。GE的员工们则自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”——壮硕无比而又稳稳当当地航行在水面上。
而实际的情况是，GE内部有着太多的管理层级，这让它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间，副总裁以上的头衔名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
仅在美国，GE就设有8个地区副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。所以，虽然GE是一座超级油轮，但其实它存在着极大的隐患。
韦尔奇上任伊始，便力排众议，开始进行了大刀阔斧的改革，逐步精简管理层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人员和不必要的机构。1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官理层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。
单是精简管理阶层和某些事业单位一项，GE就省下了4000万美元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为这些单位中的那些抑制因素与壁垒全都除去以后，员工的才干与精力都在刹那间倾流出来。在过去二十年间通用电气公司的每一个进步，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
将GE赢利少和不重要的公司卖出或取消。通用电气公司拥有数百项事业单位与产品线，韦尔奇却让GE谨守在最具竞争力的位置与科技领域，它的投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位，对此韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”他将GE348个缺少竞争力的单位与产品生产线卖掉，既增加了公司的核心竞争力也带来了近100亿美元的收入。
与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在剩余的具有高竞争力、高回报率的部门，获得了17亿美元的盈收。到20世纪90年代，这些下属企业有14个成为世界级的行业巨头，在全球的市场占有率都是数一数二的。
通过韦