经营关键词
提升品牌价值、由经营产品向经营品牌转型
成功方略
广汽是国内发展最快的汽车集团之一。2005年创立后，广汽集团不断强大起来，并于2008年一跃成为全国第二大轿车生产基地。而这家地处华南的汽车集团，针对自身情况，也自有一套经营理论。
战略转型不会改变
广汽1996年开始重组，1998年重组完成，建立了广州本田，1999年正式投产。广州本田在中国来说算是开了先河。在中国，真正跟世界同步的第一款车，就是雅阁。早先，广汽采用的是滚动发展，在培育市场的同时，逐步跟进，扩大发展，走出了一条小投入、快产出、滚动发展的道路。在做广州丰田时则选择了大投入、大批量、大产出的方式，使广汽的发展进入了第二个发展阶段。
广汽在发展中正处于上升的初级阶段，是单纯的生产型企业，很少涉及研发等环节。产业结构的构成上依然是以生产制造为主，在整体汽车产业的发展过程中，仍然处于向上发展的初级阶段，与世界级的汽车企业差距依然很大。在科学发展的指导下，广汽积极寻找差距，用世界眼光谋划未来发展。利用合资企业的优势，向外方学习先进技术、经营管理和设计理念。
从经营的角度考虑，企业需要从经营产品向经营品牌转变。由于生产型企业的特性，产品主导型的特征必然存在。从简单的产品生产、销售，再到服务，虽然涵盖了产业链的一些重要因素，但依然是比较单一的产品，没有上升到品牌服务理念的高度。目前国内的一些大企业，虽然通过一定的品牌评估，建立了一定的品牌价值，但和世界汽车巨头相比，还相差甚远。因此，广汽在产业升级的过程中，尤其是经营外资品牌的合资企业，必须更清醒地认识到这个差距，从更高层面上提升品牌价值。
广汽主要依靠两大合资品牌——广州本田和广州丰田，但广汽集团显然希望拥有自己的品牌。张房有提出，要实现从经营产品向经营品牌的跨越。广汽集团将构建合资企业品牌和自主知识产权共同经营、协调发展的品牌经营体系。
广汽集团甚至提出了另一种经营品牌的办法。张房有指出：“我们计划使用‘广汽’这一品牌，如广州本田、广州丰田、销售网点都将改名为广汽本田、广汽丰田、广汽××。我们在探讨对使用‘广汽’品牌者征收商标使用费一事。”
张房有表示：“未来，广汽集团将实现三个跨越，即从生产基地向产业基地的跨越，从资产经营向资本运营的跨越，从经营产品向经营品牌的跨越。”张房有还表示，要实现从资产经营向资本运营的跨越，就要加快树立资本运营的理念，将资本增值放在重要位置，股东与职工并重。
张房有认为在目前的经济环境下，实现这三个跨越的难度、复杂性增大了，挑战十分严峻。无论是经济环境还是发展形势，都与过去10年不同，特别是目前正在经历一场全球性的金融危机，经济发展的不确定性增多。
但他认为企业的战略发展，尤其是对于实现公司长期目标来说，必须要有一个清晰的思路和规划，一步一步完成。原来实现目标可能只要5年或10年，由于国际金融危机的影响，这个目标实现的过程可能会被拉长，但这丝毫不会动摇广汽实现既定目标的信心，广汽已经做好了打持久战的准备。张房有会考虑到各种因素的影响，有些甚至是企业自身所不能控制和避免的，但这不会改变广汽的既定目标和方向。张房有认为方向和目标是企业根据经济长期发展的趋势和自身实际制定的，短期的波动会对目标实现产生一些影响，但影响不会太大。
人事的战略性调整
广汽集团根据企业发展的需要及时进行了一些人事的战略性调整。广汽刚起步时，主要的企业只有广州本田，当时派到合资企业的中方负责人，既是合资企业的代表，又是股东的代表，是双重身份，承担了双重责任。在合资企业要负责生产经营，在股东层面，要负责和外方谈判协调。但现在这种体制已经不再适合企业发展。一方面因为合资企业摊子大了，必须集中精力做生产经营；另一方面股东开始强调对投资企业的掌控和管理，在发展到一定阶段的时候，股东之间需要协调沟通的事情增多，合资企业和股东之间会存在一定的利益矛盾。
在这种情况下，原有的体制必须进行调整，要从合资企业中选拔熟悉股东情况的优秀人才专门负责股东权益，这样做既利于合资企业的协调，也利于股东的管理和掌控。集团副总兼职企业董事长就是一个很好的选择。通过这样的布局和调整，不但适应了发展，而且使整个队伍建设向前迈了很大一步，收到了很好的效果。
二十字方针
广汽2008年产值比2007年增长3％～4％，销售收入达到1200亿元。广汽集团目前的状态比较平稳，供应商、经销商都运转正常。根据市场的不断变化，广汽的日常运营也在进行着局部和微小调整，以主动的姿态来应对企业面临的各种挑战。
面对金