。前前后后共拦了十多辆车都没有结果，到了下午三点多，毛宗良决定不再等了，于是他找了一条绳子，把150多斤重的洗衣机捆在身上，在温度高达38摄氏度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，到达海峰城后，才另找车上路，按照承诺把洗衣机送到客户家里。
毛宗良是在学雷锋吗？不是的，完全不是。海尔企业管理规范中明确规定，无论是哪一个员工只要是为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。
企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白白流汗，要保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得相应的回报，并让这种回报严格与贡献成比例。
企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。
搭便车效应——不能让个别人不劳而获
“搭便车效应”是指在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人承担。相对于这个成员而言，其他人就是搭了便车，从而造成了不公平。
猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
在这个故事中，小猪可谓坐享其成，大猪辛苦劳作。这对大猪是不公平的。这会严重影响大猪的积极性，从而降低整体的效率。其道理在团队管理中也很适用。如果领导者不能杜绝“搭便车”的现象，则会给团队造成很大的危害。在团队合作过程中，如果更多地强调“合作规则”而忽视团队成员的个人需求，可能会使每个人都希望由别人承担风险，自己坐享其成，这会抑制团队成员为团队的利益而努力的动力。而且“搭便车”心理可能会削弱整个团队的创新能力、凝聚力、积极性等。
我们可以结合这故事中的大猪小猪的情况进行说明：
“小猪躺着大猪跑”的这种“搭便车”现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。
那么，领导者如何才能消除团队中“搭便车”的现象或行为呢？如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现这种“搭便车”的现象吗？我们可用以下三个方法来讨论这一问题。
方法一：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
方法三：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
方法二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。
对于游戏规则的设计者（领导者）来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让大小猪都去多踩踏板的效果并不好。
如果目的是想让大小猪都去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。
对于规则设计者而言，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
故事中给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。
例如，有的公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“改变方案二”所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了——就像“改变方案一”所描述的情形。最好的激励机制设计就像“改变方案三”一样——减