力越强，偏见越少。反之，则容易受流言蜚语、道听途说的愚弄，而对人形成偏见。
（4）避免先入为主。如果领导者平时在管理工作中总是喜欢道听途说，靠印象做出判断，就难免要陷入“先入为主”的泥潭，对他人形成偏见。因此，要克服偏见，先避免先入为主的观念。
总之，作为一个领导者，只有做到客观公正地对待员工，消除偏见，才能获得员工的敬重，有效地管理组织，最终成为一个真正优秀的领导者。
彼得原理——如何做到真正有效地提拔员工
“彼得原理”，是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，其具体内容是指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得还举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
但是，在员工的晋升中，有几种情况比较特殊的。比如，有些不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇。这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。这好像不符合彼得原理，其实不然。
1．彼得倒装。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准，如一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。这样，缺乏独立判断能力的员工，只能是一个遵守者和服从者，而不是真正的产出者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。对员工的评价，往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人做了多少活，等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。
2．“踢上去”。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工，最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升，实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为，这种做法有三个好处：一是维护组织的安全，不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦；二是证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了，而没有因不称职而被撤职；三是鼓舞员工的士气，表现平平的员工也能升职，其他人希望就更大。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。
3．“缀花边”。这是另一种冒牌晋升，就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员，委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，领导者就要想方设法避免出现彼得原理的恶性循环，对员工的选拔和提拔要慎之又慎。解决这个问题最主要的措施有三个：
第一，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第二，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
优势效应——要让员工充分的发挥优势，才是会管理的人
“优势效应”是指在双方有共同的利益的时候，人们往往不愿选择对双方都有利的“合作”，而是选择竞争。
的确，每个员工都有自己的优点和缺点，都有自己的优势