所谓的决策，就是领导者为了达到一定的目标，在掌握一定量的信息和对有关情况进行深刻分析的基础是，拟定、评估各种备选方案，并从中选择合理方案的过程。对于领导者来说，决策则是最重要、最困难、也是最富挑战性的一项工作。决策是企业经营中最重要的管理活动，它往往与风险和责任联系在一起，因此它更需要领导者的勇气、魄力及责任感。
著名管理大师彼德·德鲁克将领导者需要做的决策分为一下四大类：
1、经常性的决策。领导者在日常的经营管理活动中所遇到的绝大部分问题都属于这一类。如生产中的库存决策、营销上的广告决策、人事上的任命决策等等，这些决策毫无例外地都在反复出现，并有章可循或有较为成熟的方法予以解决。
2、首次出现的“经常事件”的决策。例如2003年初以中国为中心、影响全球的SARS（非典型性肺炎）事件，当它首次出现时几乎令所有人惊慌失措，一时找不到有效的解决办法，尽管我们并不愿再看到SARS肆虐横行，但当它2004年再次在北京、安徽出现时，管理当局应对起来就轻松多了。从目前的医疗技术及人们对待动物和环境的态度来看，它有极大可能成为日后反复发生的“经常事件”。
3、偶然性的决策。这种需要做出决策的问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是经常性问题；或者对一个公司来说是偶然性的，甚至于整个生命周期只会出现一次，但从整个行业或社会的角度来看却是一项经常性的问题。例如，公司领导者所面临的外来者收购的建议，这也许是该公司有史以来第一次遇到这样的问题，而且一旦该公司被收购就永远再不会遇到同类的问题。对于该公司领导者而言，这无疑是一类特殊的问题，但从整个企业界来看，它却带有“经常”的性质，而且也存在较为成熟的原则和经验可供参考。
4、真正意义上的偶然发生的“例外事件”的决策。这种事件发生的概率相当低，也许只有几千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。
领导者的决策任务主要包括：对于前两类问题，通过制订一整套正确的原则、规则、政策、制度、流程而寻求一种“经常性的解决方法”；对于第三类问题，当它发生时争取寻找一种可供以后类似问题发生时予以借鉴的原则和方法；只有对于第四类问题才需要个别对待，采用“非常”策略和手段予以处理。
第二种角色：教练
任何一个卓越的领导者都非常重视学习的价值，不仅时时加强自我学习，而且善于在公司内营造积极向上的学习氛围和环境，发展学习型团队，促进合作学习。
所谓学习，不应该只是获得新的信息、产生新的思路、接受新的观念或方法，真正的学习应该导致行为的改变。
凡是优秀的领导者还应该是一名优秀的教练。让员工明确地知道哪些行为是公司积极倡导和鼓励的，帮助员工把握正确的方向，掌握必备的能力和技巧，这都是领导者的重要职责。
任何时候上一级的领导都应当鼓励部属和员工积极参加培训，并为他们参加培训创造各种有利条件，提供物质上、经济上和时间上的保证；应当为其下级主管人员和员工制订出详细的培训计划，并保证这一计划在各组织层次、各部门中获得贯彻执行；应当为他们从公司内外选取一些有经验的专家来担任培训讲师，必要的时候领导者应当亲自担任培训师。
第三种角色：啦啦队长
凡是优秀的领导者都是优秀的啦啦队长，他们清楚地知道应该在什么时候鼓掌，什么时候摇旗呐喊，什么时候掀起人浪，什么时候燃放鞭炮，什么时候抛掷矿泉水瓶。他们不仅为自己的团队搭建足够大的平台，而且亲自在台下担任啦啦队长。
作为一个领导者，必须牢记自己在管理中该扮演的这5个角色，发挥自己的角色功能，并积极行动，带领团队或者组织不断前进，这样才算是一个优秀的领导者。
互补效应——高效的团队是互补的团队
影响同一性状的两对非等位基因中的两个显性基因同时存在并决定某一新性状，其中任何一个基因发生突变时，都会导致同一突变性状的产生。这两个显性基因的相互作用就被称为“互补效应”。
“互补效应”可以通俗的用：“三个臭皮匠顶个诸葛亮。”这句俗语来解释。试问一下“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们能够相互协作，互相补充缺点，就会成为一个力量强大的团体。这就是“互补效应”的通俗解释。
张海波、张光海两兄弟于2001年创立了南京冠亚电源设备有限公司。经过短短几年的不懈努力奋斗，现已拥有研发中心、厂房及办公楼15000平米，净资产6000多万元，职工150人，拥有电力电子、自动控制、电子信息、计算机、通信、机械等各类专业技术人员50多人，具有很强的新产品研发能力。从最初只有10几个人的团队，一跃成为国内一流的新能源产