以利比亚为例，作为1999年实施广泛撒网战略的一个成果，利比亚是中兴较早进入的非洲市场之一。由于在很长的时间内该国都是欧洲的殖民地，欧洲的各方面在这里的影响力要远远超过中国，西门子、阿尔卡特、爱立信等欧洲公司正是借此在该国建立了牢固的势力。但中兴从一开始就尽量避免了在西方公司最看重的领域与它们竞争，也没有给运营商太多的压力，只是自己在那里投资建立了4个试验局，以此一步步博得运营商的认可。随后，中兴开始在一些边缘的产品上成功见缝插针。
在最初的三四年内，中兴都没有明显的突破，最终只想方设法让利比亚4个运营商采用了如下产品：交换机、CDMA WLL、接入网、智能网、接入服务器、CDMA的集群系统GOTA、电源和传输等。这些产品和中标数量都没有引起西方公司的注意，因为它们此时真正关心的是GSM移动通信系统的核心，比如基站和核心网。
但这些小成功，在4年后突然带来了质变： 2003年利比亚重要运营商之一Libyana开展了容量60万线的GSM项目招标，中兴最终以4 270万美元的金额胜出。当西方公司第一次认识到低估了眼前这个新对手时，为时已晚。在随后的几年，中兴成为利比亚最主要的通信设备提供商，在2005年成功中标Libyana公司120万线的二期扩容后，中兴的移动设备已经覆盖了利比亚45％的人口以及最繁华的经济区。
既然利比亚的运营商已经完全认可了中兴的设备，那其他的北非国家也就很容易接受了，在Libyana一期项目之后的一两年内，中兴也顺利进入了大多数其他北非国家的主要设备商行列。到2004年，中兴在以北非为主的整个非洲市场的年收入已经占到其全部收入的7.1％。
不过，中兴很快就发现，一家独大的局面并没有维持多久。在常年与西方设备商打交道的过程中，新兴市场的运营商通常都形成了超出其普遍经济水平的商务策略能力，知道如何通过市场手段使自己处于有利的地位。这些运营商给中国公司的定位是低成本的供应商，它们就绝对不允许中兴或者华为中的任何一家中国公司掌握完全的控制权，所以通常它们更希望看到两家公司之间的相互制衡，甚至是故意制造这种斗争。
很快，中兴就成为利比亚运营商类似策略的受害者。2004年，利比亚运营商的主管部门主动邀请华为前往该国参与竞标。一位主管毫不隐讳地将这一决定的目的解释为：“我们不希望把鸡蛋放在同一个篮子里。”几乎没怎么费力—只不断降低价格，华为就获得了可观的收益，当年就实现了500万美元的销售额，到2005年前三季度（也就是中兴中标Libyana的同时），华为的销售额就达到了4 300万美元。作为竞争的结果，虽然中兴在Libyana中标的容量是2003年一期项目的两倍，但中标金额却和华为相差无几。
但在另外一些时候，华为也以同样的方式为中兴作出了贡献。无论是华为在2003～2004年间与思科进行旷日持久的专利官司，还是2005年突然成为英国电信21CN（21世纪网络）的8家优选设备供应商之一，毫无疑问都是中国设备商整体品牌认知的突破与提升，而绝不仅仅是华为的胜利。
当西方公司仍然忙于摆脱眼前的困境时，敏感而富有进取心的思科首先发现了中国公司的潜在威胁，并采取了行动。虽然华为的主要业务是移动基站、核心网、传输等，思科的主业是交换机和路由器，前者主要面向运营商市场，后者主要面向企业市场，但是由于进入美国通信系统相对较难，而进入企业却相对较容易，这就使得华为很可能以数据设备为突破口进入美国市场。这绝对是思科不能容忍的。于是，思科便以华为的数据产品侵犯其知识产权为由将其告上了法庭。
但无论谁是这场官司的最终赢家，它本身就是一次“中国制造”最好的形象广告。后来这两家公司宣布以和解告终，这无疑又给中国公司带来了另外一项收获，那就是，这场官司给了那些潜在的希望动用知识产权官司来阻止中国公司的西方设备商一个很好的预警作用。
由于这两家中国公司从一开始就在中国申请了大量的专利，这就意味着如果西方公司首先发动专利战争，那么中兴与华为也可以在中国发起对它们的反击。于是结果就是，除非西方公司愿意完全放弃中国市场，否则类似官司只会两败俱伤。这几乎可以解释为什么在后来的时间里，尽管两家公司在国际市场上狂飙突进，但却很少遇到类似的阻碍。
从某种程度上说，英国电信项目则是中国公司在全球崛起的一次正式宣誓。该项目本身在全球就有广泛影响力，它是英国电信这家全球顶级的运营商试图在重新理解未来的基础上勾画的蓝图。筛选供应商的过程是全球性的，英国电信对全球各地的300多家设备商进行了长达两年的考察；投入金额是世界级的，在接下来的5年中投资额达到190亿美元，这毫无疑问是刚刚复苏的全球电信业最引人关注的饕餮大餐；流程的规范