生存的焦虑和创业的激情归于平静，中兴迫切需要新的前进动力，以便从优秀走向卓越。很有可能，侯为贵1981年在美国所经历的那种“仿佛是进入了另一个星球”的震撼在经过近20年的沉淀与酝酿后，突然在某个时刻成为这个越来越茁壮的搅局者的一种秉性，使其逐渐形成了一种懵懵懂懂的国际意识，在自发之中完成了向世界的第一瞥。
1998年同时还被称为中兴历史上“最无忧无虑的一年”。
这不仅因为市场上的成功，还因为中兴彻底解决了自成立之初起就备受困扰的资金饥渴。1997年年底，公司在深圳证券交易所成功上市，首次公开募股共融得资金4.28亿元，相当于当年中兴销售额的1\/3，这也是中国电信设备领域第一家成功上市的公司。为此，公司破天荒花巨资举办了一次有800名嘉宾参加的规模空前的春节联欢晚会，并邀请数名文艺界名流参加演出。
更重要的是，成为公众公司本身还是一种机制，如果你遵守规则，它就能使公司尽量摆脱非市场行为的操纵。多年来，侯为贵一直在努力使中兴摆脱国有企业那种非市场考量的评估体系，并使公司不至于成为少数短视的股东赚取短期利润的工具。
为此，他甚至不得不带领核心团队从原来的中兴半导体公司分离出来，并成立他们自己的公司。而事情的起因是当时公司正全力以赴开发2 500门交换机，但公司的小股东却希望尽快从畅销的500门交换机上实现套现，反对公司继续投资新产品开发。
但侯为贵并不想完全与他的老东家691厂失去联系，而是通过新公司与691厂及另外一家航天系统的国企合资（国有股份占51％，中兴占49％），这样公司就可以继续享受到只有国有企业才能享受到的便利，比如融资。后来，这一做法被一些研究中国改革的专家以“国有民营”的名称确定为一项伟大的创举。
这仍然不是全部。随着在技术难度较高的万门机和首先提倡的接入网上取得成功，再加上外部为泛滥的创新激情所包围，如果没有一种制约机制，公司上下难免会滋生一种公司无所不能的情绪，进而在当时热门的光纤和互联网上全身投入，燃烧掉刚刚丰满的羽翼。
2000年的互联网泡沫破灭，与包括北电在内的大多数原本处于领先地位的西方公司有着深刻的关联。正是因为这些公司在光纤与互联网上耗掉了太多的资金，他们自己同时也深受其害。但侯为贵却打算做一个遵守上市公司规范的首席执行官，对每个季度的报表负责，在涉及未来和一些高风险的项目上采取更为审慎的态度，这反而保护了公司。
当他将这种审慎原则升华为公司一系列经营理念的核心时，中兴的基因便注入了全新的内容。许多年后，当他回首往事时，他仍然为自己的这一决定暗自庆幸：“上市后我们不得不变得更为稳健，虽然这让我们失去了一些速度，但从长远看是有利的。”
与此同时，新希望的种子也已经种下。
从1995年，也就是万门交换机研发成功开始，公司在研发部门采取的权力下放政策开始见效，一些受到万门交换机的成功鼓舞的研究所负责人已经开始尝试启动新的研究项目的可能性，其中就包括小灵通（一种设定为固定电话补充的无线电话）、无线通信系统（GSM\/CDMA）、手机、数据通信、光纤传输、软交换、监控、电源等。
到1999年，GSM900\/DCS1800移动通信系统已经拿到国内入网证，国内第一款全中文双频手机ZTE189已经面市，IP电话设备相继通过中国电信、中国网通的测试，公司数据产品运转良好，监控、电源等外围产品也开始供应市场。这些产品中的一部分成为中兴未来5年高速成长的发动机，而另外一些则成为5年后的重要战略产品。这种不拘产品大小，主流与非主流一概通吃的模式，在此后成为中兴区别于西方公司的一大特色。
现在，又到了中兴基因发挥关键作用的时候。
此时的中兴已经与最初10年里为生存而奔波的创业形象渐行渐远， 1998年，公司的订单额已经超过40亿元，收入近20亿元，净利润超过3亿元，同比增长均超过200％。公司在交换机和接入网领域的地位已经牢不可破，在个别专网领域甚至接近垄断，为了投入研发而不得不想方设法说服股东的局面也成为历史。1999年，中兴又通过配股融到3.8亿元，同时，中国工商银行、中国银行等也先后同中兴签订了总额达55 亿元的买方信贷框架协议。
生存的焦虑和创业的激情归于平静，中兴迫切需要新的前进动力，以便从优秀走向卓越。上市公司本身必须遵守的短期报告制度的确是一个动力，但还不够，它还需要更为积极的、能够支持一家公司将目光放得更加长远的动力。
也许是侯为贵1981年出访美国的那次经历留下的震撼，经过近20年的沉淀与酝酿后，逐渐形成了一种懵懂的国际意识，令中兴以“搅局者”的姿态出现在了世界的舞台上。“仿佛是进入了另一