将变成一个总体，并且通过零件编码和成组技术，只要受过正规培训，有加工工具的工厂和作坊都能生产工部所需要的零件或产品，这在战争中是至关重要的。
“这其中有一个问题。”杨锐在脑中想象了一下整个场面，并未陶醉其中，而是马上想到了其中缺陷。“如果这是一家供应商的话，那么第三层，也就是制定工厂生产主计划的那一层，他的上层应该另外一家工厂的最底层是吧？”
“是的。总理。”陈石英道，他明白杨锐的意思，主生产计划是根据订单来的。他们接受订单后，才能根据物料清单拆分订单。将所需部件往下传递，而中间层同样是根据物料清单。再把部件拆分成零件往下传递。把船厂想象成一个供应商，那么他的订单就主生产商的最底层发来的。
“最上层和另一家工厂的最底层密切联系，这本没有错，但中间那层和下面那层就不太对了。”杨锐道。“照理中间那层应该是在各车间统计生产数字、监督进度的；而下面那层则应该在各个仓库，负责领料收料、定期清点库存，现在却集中坐了在这里……”
最上层坐哪里都没关系，但车间统计人员不再车间，底层仓库统计员不在仓库，这确实很离谱了。不过杨锐指出缺陷后又道：“我想你们这样设计的苦衷，是不是不把这些人用玻璃塔集中在一起，担心彼此间的信息无法即时读取？”
“正是如此。”陈石英笑道，他很高兴这种做法能被杨锐理解。“船舶的零件太多，标准船有两万多个，正常的商船超过三万个。这些人员彼此之间聚在一起，那么文件传递的速度会很快，如果分散在车间，那么只能通过电话联系，可电话不便于看清整张统计图表，所以还是集中在一起最好。
每天下班之前两小时，数据就会由仓库和车间汇集到底层和中层，她们汇总后，将做成书面表格通过有线传真发往该去的地方——为了确保这些传真能传送至全国各处，所以需要专用的工业信息网络。”
“传真？”杨锐有些疑惑，不过这个时候徐华封在他耳边低语两句，他就不再说话了。工部下属一家公司已经购买了法国人爱德华.贝兰的传真专利。
人肉计算机介绍人陈石英没有听到徐华封对杨锐说了些什么，他解释道：“我们研究发现，只有图像才不会在远距离传输中发生错误，而且图像传真要比摩斯码电报快速。另外我们担心人会犯错，现在底层和中层其实是两组互不相干的统计人员，她们的数字要汇总检查无误后，才会往外发送……”
“传真机是否要用到硒鼓？”杨锐忍不住岔了一个题。
“这……，还不是吧。”一般的徐华封道。“我回去查一查。”
徐华封说完杨锐则点头，再一次看了下屋中中间的那个玻璃塔，他肯定道：“这已经很好了！”
就这么一说，围着的人便开始鼓掌了，外围不明白这东西是什么的赵秉钧也附和着，他虽然不知道这能干什么，但最少这是在他治下的工厂里出现，便是他的政绩。
可杨锐的话却没说完，他道：“原先的工厂生产指令是通过准时生产系统的看板来完成的，虽然准时生产系统存在着很多问题，但是其和我们所推行的全面质量管理、生产线布置、工装选择、员工培训、供应商选址等要求都息息相关。
如果说物料需求计划是推动式的，即通过主生产计划以实现‘在最准确的时间、最准确的地点，出现准确的物资’；那么准时生产计划就是拉动式的，即通过车间和车间之间的看板使‘所需的零件、只以所需的数量，在所需的时间，送至生产线’。前者的‘准确’因为是非现场人员下达指令，因此存在误差，需要建立库存来弥补缺陷；而后者是车间和车间之间的联系，所以完全没有误差，可以实现零库存。
但也不是说物料需求计划没有优点，以造船工程为例，在布置钢厂、增设船坞、培训人员等方面，工部采取的就是粗放的物料需求计划，没有工部指令的下达，这么多船厂不可能短时间建成，所以，我建议这两种生产管理系统集成使用，而在具体的工厂布局及管理上，应该以准时生产方式为主，并注意以下几点：
其一，供货商和物流必须就近化、便捷化，而不是全国、全球性选择供应商；其二，工业装备以通用或可兼容为主，专业工装为辅，更明确的说，工装将更多的采购自于欧洲，而不是美国；其三，生产线布局将采用u型，而不是i型或者l型，其是由无数小水系汇集大河流的布局，不是福特生产线一条河通到底的布局；其四，注重全员参与，实行全面质量管理而不单是依靠品管人员。”
工厂的管理模式是杨锐亲自选择的，选择的是日式而不是美式，考虑的基点是在文化方面，终身雇佣制更适合当下的中国，而通过十多年的实践，已可以确定这个选择是正确的。现在在日式管理中忽然推行美式的mrp，那么只能是将mrp作为激t的增补，而不是颠覆。
他此番话说完，余人又想鼓掌，但却被杨锐拒绝了。不管怎么样，能弄出这样精巧的人肉计算机还是值得表扬的，他