商业智能方面的总监。
首席产品官CPO和首席市场官CMO其实还好，虽然也都是高端人士，但是国内充分的商业体系和市场环境下，培育出水准以上的产品和市场人才不计其数。
而在今日的寒冬中，赋闲的高端人才当然也不会太少就是了。只不过其中的大多数并不是直接和小康对口的，行业和细分赛道没有这么匹配的商业属性，而考拉里的人才是现成的，还没下火线呢。
但优质的商业智能总监就比较稀缺了，虽然论职级还不到CXO，但是对专业性的要求非常之高。而且不像每个企业都需要产品和市场那样，只有比较先进的企业才需要商业智能，因此有经验的相对稀缺。
所谓商业智能BI，就是在大数据+线上分析的环境下通过数据展现和数值挖掘等等方式进行商业数据分析的一线岗位，因为必须战斗在一线所以职级反而很难提升，算是金领。
BI通常是辅助公司决策的，但有时候也要能主动推动变革。一个优秀的BI，不但要看得懂相关数据模型，熟悉相关工具，还要有极高的商业数据敏感度，能够通过数据的变动快速找到原因，指引企业走向正确的方向。因此在收集管理分析数据的过程中必须有自己的方法，才能针对企业特点使用切实有效的分析方式。
实际上现在小康中薛建华其实就在负责商业智能这一块，但是他并不是专门干这个的，即降低他的效率，专业度也不高，招一个合适的商业智能总监可以把他解放出来。
考拉做海淘为主，市场官不见得是最好的，但产品官肯定得是行业好手，而商业智能总监料来也不是泛泛之辈，因为市场越不集中，对商业智能的要求就越高。
不过楚垣夕这次来，感觉应该不至于无功而返了，因为时值阿里并购考拉一百天，考拉管理层的心情比澳大利亚山火中被烧焦的考拉们也没好到哪去。
主要是阿里太有经验了，太喜欢并购了，同样都做大量的投资，在所投资的案例中并购的比例是企鹅的一倍有余。
而且在进行过UC、高德、优土、饿了么等等大型并购之后，阿里做收购的时候有成熟的流程——首先派出HR摸底被并购的员工，然后拿稳一把手，接着淘换掉原有的非技术线，有人留任有人换岗有人离职，有的整条业务线被打包重整，最后调整技术线，其中CTO能挽留一定挽留。
这套组合拳最重要的就是把经验丰富的HR塞进被并购的企业，迅速梳理出对方什么人值得留下什么人必须开掉。这个过程中，业务系统自然打通，甚至根据阿里自身的态势调整并购标的物的定位。
在这种宛如手术刀一样精确的操作之下考拉的小白羊们当然是乖乖接受梳理了，然后发现阿里的口头承诺飞快过了保质期。原本并购之初说的是考拉会有自己独立的物流团队和部门，结果刚过双十二就被告知物流部门要迎来调整，马上要被整合进菜鸟。
更重要的是职级和股票。职级打通之后考拉的COO将是整个公司最高职级，但是只有M5，其他人等而下之。而且职级打通之后不会按照对应职级去补阿里的期权，因为考拉员工本身有期权，在并购发生的时候已经兑换成了阿里期权，这才是最要命的。
这套岗位和期权的方案使得楚垣夕信心大增。他想拉拢的人差不多也该认清形势了吧？
他之所以对考拉的并购后操作这么了解，是因为巴人游戏未来也要产生类似的过程，巴人游戏的并购价格比考拉可贵多啦。
虽然当初拜托了一圈，要善待自己这批兄弟，但是卖出去的兄弟泼出去的水，等到巴人游戏并购满百天，还不知道是什么样呢？口头的承诺还不是说不认账就不认账了，所以提前观摩一下总是妥善的，楚垣夕虽然卖兄弟，但是并没忘记自己对兄弟们应该承担的义务。
不过好在巴人跟考拉乃至饿了么等等的情况还都不一样。阿里对考拉和饿了么的并购都是先立足于防守，优先考虑的是不让主要竞争对手买到。如果黄团并购了饿了么，就会一统外卖江湖，快速突进阿里其它重要领域；如果拼多多得到考拉，海淘赛道的绝对龙头就要易主，所以阿里并购的心态是顶住。
但并购巴人游戏是为了进取，优先的应该是保持状态，让并购资产发挥出威力，打出去，这是主基调。
其次是对并购企业的运营难度也不一样。饿了么一万多人，考拉两千员工，而巴人游戏才一百多人。考拉要和天猫双品牌运营，需要进行系统性的打通和整合，而巴人游戏直接并入灵犀成为子公司，因此具体填补业务的模式肯定也不一样。
而且虽然大家都没明说，但巴人游戏肯定是要肩负起帮助灵犀抓住自媒体流量这个任务的，说不定灵犀还要自建自媒体架子，然后让巴人游戏引流，甚至直接把巴人游戏的媒体轮子拆出来提升为灵犀的媒体轮子等等。总之折冲一番是难免的，但是兄弟们一时半会倒不至于像考拉员工似的不得不开始找下家。
楚垣夕倒是知道阿里第一时间就派了HR团队进驻，那么下一步估计是空降管