顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸“，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰像一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天的任务就是跑市场，我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。“
很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批羊城顺丰、鹏城顺丰这样的地方公司。
然而，这种松散的连锁加盟性质的顺丰，很快就遇到了问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包“的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会“的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿“，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业“。
李良在上一世，曾经在闲暇的时候，看过王卫大刀阔斧将顺丰从连锁加盟改造成直营模式。出乎意料的，这种直营模式相当成功。
后来刘强东的京东物流，就一直是采用的这种直营模式。
坦白来讲，直营模式比连锁加盟模式更好的地方在于，品牌管理的加强和人员效率的提升！
不过李良在反复考虑之后，觉得姐姐目前，不论是直营模式还是连锁加盟形式都不太适合！
直营模式有个前提，就是必须有现代化的通讯技术为手段，总部能够实时监控到分子公司、门店的业务；譬如后世的一些直营门店，全店有监控，收银、进销存都有专门的管理软件，每天卖出多少东西，每单多少钱，系统都能够及时的监督到。
而八十年代初的今年，显然不存在这种基础条件！李良刚才给姐姐李萌举的例子，就是这种情况的体现！
但如果采用连锁模式嘛，也不太符合实际条件，而且也会影响到李萌的收益。如果做连锁门店形式，那么最基本的，曾小小和司马峰两人有没有这么多的早期资金投入，要加盟李萌的“萌萌丽人照相馆”，那肯定是要先交一笔加盟费，然后还要准备店铺的租赁、装修、照相机等器材的购置，这些东西加起来，是一笔不菲的投入。更何况，如果开业后生意不好呢，宣传上还要出费用！如果曾小贤和司马峰两人没有一定的经济实力，势必会影响到姐姐李萌的收益！
另外再退一步，即使他们有足够的资金投入，将来他们的店铺经营成功了，他们不再缴纳后续的加盟费怎么办？他们将店铺改头换面，随便改个名字，就能自主经营。到时候，李萌的后续收益也就没办法延续。
所以最终李良想来想去，想出了一个新的点子。
那就是走分公司入股的形式！
简单来说，就是这些店铺，还是李萌来开，但可以聘任曾小小、司马峰作为分店的负责人，享有分店一定的股份和分红的权利！这样一来，不需要曾小小、司马峰投入什么资金，但可以给予他们一定的股份和分红，这样的话，既能稳住他们的心，有给予他们一定的收益。能吃饱但不至于吃撑！
而且用这样模式的一个好处就是李萌将来可以每隔一段时间就把几个店铺的负责人对调，不让他们在一个地方培植自己的班底，便于公司的管理者有效管理！
李良按照这样的思路，将店铺的选址、装修、开业，日常管理和运营监督，财务制度的确立，等等内容，写了一个大概的框架内容。这其中的重点就在于日常管理和运营监督，以及财务制度。
在李良的设置中，将来姐姐开的这种照相馆分店，将采用收据、底片耗材数量以及每日存款一一对照监督的模式，将日常经营监督，建立在对应的收据、使用